Управление персаналом

1. Развитие персонала организации Формы дополнительной подготовки персонала. Повышение профмастерства менеджеров. Связь обучения с практикой.
2. Затраты на персонал. Виды и характеристика затрат на персонал. Анализ и планирование затрат на персонал.

    Задача.

     Философия организации – это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная  целям организации.

1. Ознакомьтесь с философией управления в разных странах по приведенной таблице.
2. В чем видите основные отличия этих подходов?
3. Какие последствия это имеет для перспектив развития персонала организаций и конкурентоспособности фирм?
4. Что Вы хотели бы внедрить на своем предприятии и почему?

Характеристика   японской,   американской   и   российской философии   управления   персоналом   организации 

1. Развитие  персонала организации Формы дополнительной подготовки персонала. Повышение профмастерства менеджеров. Связь обучения с практикой.                                                               
3.                                                                                                                                                         Влияние повышения квалификации управленческих кадров на производство состоит в том, что кадры, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов. Поэтому воздействие переподготовки кадров на производство зависит не только от количества обученных, но и от качества обучения. 
    
   Выделяют три слагаемых качества профессионального обучения: качественный состав обучаемых; качественный состав педагогических кадров; современный уровень учебно-материальной базы. Воздействуя на них, можно в определенной мере улучшать переподготовку и повышение квалификации персонала. 
    
   Большую роль играет система отбора слушателей, направляемых на переподготовку. Рекомендуется учитывать такие факторы, как возраст, личностный потенциал, степень мотивированности переподготовки, восприимчивость к обучению, вероятность образования вакансий и т.д. 
    
   Тщательный отбор слушателей дает возможность учить только тех, кто способен и хочет учиться, а также сформировать контингент, поддающейся повышению квалификации. 
    
   Если рассматривать ситуацию, когда руководитель повышает квалификацию, то такое обучение будет особенно эффективным при наличии у этого человека потребности в самореализации и саморазвитии. При этом важно, чтобы данная потребность сформировалась как у отдельной личности, так и в том производственном коллективе, который направляет работника на переподготовку. 
    
   В тех производственных структурах, где руководители и работники кадровых служб стимулируют персонал к повышению квалификации, уделяется должное внимание и оценке деятельности его после прохождения переподготовки. В этом случае у управленческих работников удовлетворяется не только потребность в самореализации, но и другие личные потребности, в частности потребность в осознании собственной значимости, самоуважении и самосохранении. 
    
   Вторым важным слагаемым качества переподготовки является состав преподавательских кадров. Качество преподавания в значительной мере зависит и от условий труда преподавательского состава, и от его оплаты. 
    
   Существенное значение для повышения уровня и качества профессионального обучения имеет третье слагаемое – уровень развития учебно-материальной базы и степень оснащенности учебного процесса современным оборудованием, наглядными пособиями и техническими средствами обучения. 
    
   Эффективность профессионального обучения является управленческой подсистемой, которая включает такие элементы, как лицензирование учебных заведений, их аттестация, управление качеством обучения и анализ качества обучения. 
    
   Оценки уровня обучения является определенной формой контроля, направленного на оценку знаний, навыков, умений, и используется обычно в следующих случаях: 
    
   • перед началом обучения (входной контроль) для выявления способности усваивать учебный материал; 
    
   • в ходе обучения; 
    
   • в конце обучения (выходной контроль) для определения уровня подготовленности к самостоятельному решению актуальных производственных задач. 
    
   Отсутствие широкого самоконтроля и контроля знаний и навыков, а также документирования результатов контроля без применения компьютеров является наиболее слабым местом традиционного обучения. Применение автоматизированных систем в системе повышения квалификации устраняет перечисленные недостатки и позволяет: контролировать процесс обучения; прогнозировать процесс переподготовки, используя данные автоматизированной обработки статистических данных; получать и анализировать результаты переподготовки; подбирать группы слушателей для конкретных занятий в соответствии с особенностями контингента слушателей разгрузить преподавателя от рутинной работы для получения необходимой информации по контролю за ходом учебного процесса и усвояемости материала слушателями. 
    
   Специалисты-эксперты отличают три типа критериев оценки повышения квалификации управленческого персонала – внутренние, внешние и по реакции участников. Внутренние критерии прямо связываются с содержанием конкретной программы. Внешние критерии больше связаны с конечными целями, например, с повышением эффективности работы менеджеров. Кроме того, внешние критерии включают оценку исполнения работы, степень применяемости полученных знаний и целый ряд важнейших экономических показателей. Критерий по реакции участников связан с тем, что думают сами менеджеры о пользе и содержании определенного вида переподготовки. 
    
   Большинство экспертов считают, что для оценки переподготовки кадров следует использовать собирательные критерии использование подобных критериев оценки дает лишь общее представление. Более полную и корректную оценку эффективности повышения квалификации дают такие тонкие психологические методы, как тестирование, экспертные оценки и др. Дело в том, что полученные управленцем знания – это лишь нереализованный потенциал. Для его использования необходимо, чтобы знания, полученные менеджерами, преобразовались в психологическую установку. Но если преподаватель ставит перед собой цель дать знания и дает их, то это еще не означает достижения цели повышения квалификации, поскольку хорошо известно, что можно знать что-то, а поступать вопреки этому знанию. 
    
   Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку её результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы: 
    
   ·                    тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся; 
    
   ·                    наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы; 
    
   ·                    наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте; 
    
   ·                    оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения. 
    
    
    
    
   Заключение 
   В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются - планирование и развития карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. 
    
   В последние двадцать лет большинство ведущих организаций взяли на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом. 
    
   Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они в действительности обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет, и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности её деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет её эффективность. Помимо интегральной оценки организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ. 
    
   Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.                    
   2.Затраты на персонал. Виды и характеристика затрат на персонал. Анализ и планирование затрат на персонал.

Неотъемлемой  задачей кадровой политики является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы. Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой  отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным выходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой-четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда, что следует рассматривать как меры по реализации активной кадровой политики. 
 
Составные элементы косвенных затрат на рабочую силу работодателей неодинаковы. Их сопоставимость достигается путем сравнения доли косвенных затрат в совокупных расходах на рабочую силу, исчислением затрат на одного занятого работника или за один отработанный человеко-час. 
 
Основными составляющими издержек являются: 
 
- базовая заработная плата; эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам; 
 
- переменная заработная плата; к этой категории относятся выплаты рабочим-сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата; 
 
- все виды премиальных, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий; 
 
- доплаты и надбавки к заработной плате (доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, надбавки за сменность, непроизводственные премии); 
 
- оплата неотработанного времени (ежегодные отпуска, праздничные дни, время болезни); 
 
- взносы в фонд страховых пособий (страхование жизни, страхование по болезни и несчастным случаям); 
 
- стоимость социальных льгот, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг, взносы в фонд пенсий по старости и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы, как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона; 
 
- взносы в фонды социального страхования, установленные законодательно, т.е. в государственные системы социального обеспечения, страхования по безработице, действующего в федеральных органах, компенсации работникам, страхования по временной нетрудоспособности и т.д.; 
 
- издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость; 
 
- затраты на найм, пополнение и обучение персонала; 
 
- расходы, не связанные с денежными стимулами (например, расходы на мероприятия, касающиеся гуманизации труда); 
 
- расходы на работу с персоналом (например, расходы на информационные системы, заводскую газету, на службу жалоб и предложений; расходы на содержание отдела кадров и т.д.); 
 
- другие выплаты (выходные пособия, дополнительная помощь безработным и т.д.). 
 
Расходы на содержание персонала - это расходы, которые предприятие платит за работу (труд). Они выступают в виде выплаты денежных вознаграждений, дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными соглашениями, или добровольных социальных услуг предприятия. 
 
Прямые затраты, такие, как почасовая ставка заработной платы, четко привязаны к отработанному времени и могут быть снижены путем сокращения числа рабочих часов, т.е. они прямо пропорционально зависят от времени, затраченного на работу. В связи с этим данный вид издержек рассматривается как переменный. 
 
Косвенные расходы в подавляющем своем составе не находятся в прямо пропорциональной зависимости от отработанного времени. Эти затраты определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затрачиваемого работником на труд. Этот вид затрат получил также название постоянных (или квазипостоянных) издержек. Структура издержек на персонал приведена на рис. 1.

 
Рис.1. Примерная структура издержек на персонал 
 
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. 
 
Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, здорового психологического климата в организации), расходы на создание рабочих мест. 
 
Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. 
 
По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации. 
 
При планировании численности персонала, найме рабочих необходимо помнить, что налоги на социальное страхование должны быть включены в стоимость труда. В настоящее время во многих государствах налог по безработице оплачивается предпринимателем на базовом уровне (3% от общего уровня заработной платы). В России размер взносов в фонд занятости составляет в настоящее время 1,5% от фонда заработной платы для всех плательщиков. 
 
В свете сказанного интересно проанализировать американский опыт финансирования программы страхований от безработицы. Здесь основная часть средств поступает за счет налога на предпринимателя. Однако предприниматель отчисляет этот налог лишь при наличии одного из двух условий:  
 
1) если у него на предприятии в течение 20 недель в предыдущем или текущем году были заняты один или два человека;  
 
2) если он выплачивал зарплату каждому работнику в 1500 долл. и более на протяжении трех месяцев в календарном году. Налогообложения не избежали даже хозяева домашней прислуги, если они ей выплачивали 1000 долл. и более в течение 20 недель за год. Таким образом, к работодателям различного типа при определении размера страховых взносов практикуется весьма дифференцированный подход. 
 
В России законодательно предусмотрено положение о том, что средства Фонда занятости населения образуются за счет обязательных страховых взносов работодателей и взносов с заработной платы работника. Однако фактически плательщиками взносов являются только работодатели (предприятия, организации и другие хозяйствующие субъекты). 
 
Различие в характере издержек, включаемых и не включаемых в заработную плату, является важным для принятия решений по управлению персоналом. 
 
Так, издержки, связанные с наймом и профобучением новых работников, диктуют необходимость выбора определенной стратегии в этой деятельности. Те организации, которые придерживаются стратегии, нацеленной на найм высокооплачиваемых работников, привлекают сразу много кандидатов на каждую вакансию, чтобы расширить возможности выбора наиболее профессионально подготовленного и опытного работника. Выплачивая высокую заработную плату, они избегают прямых и косвенных издержек, связанных с наймом неопытных работников. Те же организации, которые следуют стратегии, направленной на найм низкооплачиваемых работников, смогут привлекать только малоопытных кандидатов и должны быть готовы к затратам на профобучение и к риску потерять работника, повысившего свою квалификацию, в связи с его уходом к предпринимателю, предлагающему ему более высокую заработную плату. Таким образом, экономя на зарплате низкооплачиваемого работника, организация вынуждена больше средств тратить на его образование и на найм новых работников. 
 
Другой вид затрат, которые несут организации и которые не входят в категорию заработной платы, - это льготы и пособия персоналу. Они включают отчисления на обязательное социальное страхование и расходы на устанавливаемые самой организацией льготы. 
 
Для управления важно знать адрес тех или иных затрат. С этой целью издержки на персонал можно разбить на следующие семь групп: 
 
1. Издержки на оплату труда: 
 
платежи - основная заработная плата, премии, участие в прибыли, оплата сверхурочных, выплаты за заслуги, другие дополнительные выплаты; 
 
прямые дополнительные льготы - пенсии, страхование жизни, отпуска, автомобиль, талоны на бесплатные обеды, схемы участия в собственности, схемы обеспечения жильем, помощь в жилищном строительстве, образовательные займы; 
 
издержки, установленные законом, - сборы в национальные страховые и пенсионные фонды, сборы в департамент по образованию (в виде стипендий), страхование ответственности работодателя. 
 
2. Издержки по набору: 
 
подготовка спецификаций и объявлений; 
 
затраты на рекламу; 
 
отсев заявлений, интервьюирование и переписка с заявителями; 
 
отборочные тесты; 
 
медицинские проверки; 
 
официальное назначение на должность. 
 
3. Издержки па обучение: 
 
заработная плата и расходы на учеников и наставников; 
 
подготовка и поддержание программ обучения; 
 
учебные материалы, оборудование и помещения; 
 
низкая эффективность труда учеников до полного окончания обучения. 
 
Кроме того, в соответствии с Положением о составе затрат и письмом Минфина России к расходам на подготовку и переподготовку кадров на договорной основе с учебными заведениями относятся затраты, связанные с оплатой предприятием в соответствии с договором за предоставленные учебными заведениями в процессе подготовки специалистов услуг, не предусмотренных утвержденными учебными программами; за обучение кадров, не прошедших конкурсные экзамены и принятых на обучение по договору; за переподготовку и повышение квалификации кадров. 
 
4. Издержки на перемену места жительства: 
 
переезд, размещение и довольствие на время перерыва в работе; 
 
помощь в жилищном строительстве; 
 
оплата общежития. 
 
5. Издержки при увольнениях: 
 
установленные государством выплаты за сокращение штатов; 
 
другие выплаты. 
 
6. Издержки на административное руководство: 
 
издержки на службу управления персоналом, за исключением указанных в других группах. 
 
Иногда бывает довольно трудно сгруппировать все издержки по указанным группам, однако более подробный их анализ позволяет лучше контролировать расходы на персонал организации. 
 
Все расходы на содержание персонала регулируются следующими путями: 
 
1. Через существующие расходы: 
 
ограничение максимального числа работающих; 
 
прекращение приема на работу; 
 
активное сокращение персонала. 
 
2. Через рабочие выплаты: 
 
замораживание выплат сверх тарифов; 
 
пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; 
 
корректировка внутренних фондов социального обеспечения. 
 
3. Через анализ общих расходов. 
 
4. Посредством повышения эффективности: 
 
одинаковые результаты с меньшим персоналом; 
 
лучшие результаты, полученные тем же персоналом. 
 
Калькуляция расходов по содержанию персонала – основа деятельности в области планирования. Так как позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые периоды. Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах возникновения затрат на предприятии. Все издержки, вызываемые деятельностью организации, расположены по видам издержек:  
 
·       Расходы на заработную плату рабочих и оклады служащих; 
 
·       Дополнительные расходы по содержанию персонала; 
 
·       Энергетические расходы; 
 
·       Расходы по техническому обслуживанию и ремонту; 
 
·       Вспомогательные и производственные материалы; 
 
·       Транспортные расходы; 
 
·       Расходы на охрану окружающей среды; 
 
·       Амортизационные отчисления; 
 
·       Прочие инженерные услуги; 
 
·       Затраты на содержание помещений; 
 
·       Заводские накладные расходы (расходы на инфраструктуру). 
 
С помощью учета затрат и мест и возникновения можно каждый месяц получать «моментальный снимок» видов издержек и тем самым давать ответственному за затраты важную информацию для его дальнейших действий.

3. Следует отметить, что философия управления персоналом, а значит, и организации в различных странах имеет большие отличия.

Английская философия  управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и  теории человеческих отношений. Она  предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение  достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое  повышение квалификации, гарантии достойного заработка.

Американская  философия управления персоналом построена  на традициях конкуренции и поощрения  индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень  оплаты персонала, поощрение потребительских  ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия  управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия  управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные  организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения  уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления (табл. 2.1).

Характеристика японской, американской и российской философии управления персоналом организации