Управленческие команды, их роль в развитии организации

Управленческие  команды, их роль в развитии организации.

Для того чтобы родился коллектив, недостаточно издать приказ                  

о сформирование звена или бригады. Нечто большее

 должно объединять людей,  чем определение производственных

 функций и подчинение общему  начальнику. 
С. Хайкин

Современный менеджмент все  чаще старается использовать в своей  работе командные методы. Причин тому две:

• резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям
• существенное повышение доли творческого труда сотрудников.

Необходимость быстро реагировать  на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность ведения  бизнеса (для успешного им управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает  компании нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно эти  специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается  выстроить таким образом, чтобы  они образовали управленческую команду. Таким образом, для тех компаний, которые в силу специфики собственной деятельности или в силу специфики тех рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих компаний решение этих вопросов становится фактором их выживания.

Управленческая  команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду. Командный менеджмент, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе). Управленческая деятельность команды прежде всего базируется на довольно специфической функции – командной выработке решения, в отличие от управленческого аппарата, где принятие решения нередко распределено по уровням его подготовки и утверждения. Более того, каждая команда имеет особую внутреннюю координацию действий, основанную не на жесткой иерархической структуре подчинения и контроля, а на гибкой взаимосвязи между всеми участниками команды. На каждом этапе деятельности управляет тот, кто более уверен, компетентен и осведомлен в области разворачиваемой в данный момент деятельности.

Можно выделить четыре этапа  развития управленческой команды, условно  названные:

1. "Притирка"

2. "Ближний  бой"

3. "Консенсус"

4. "Управленческая  команда"

"ПРИТИРКА", или подбор и установление формализованных отношений власти и подчинения. Это этап подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу. В этот период люди, впервые встречаясь для коллективного труда, оказываются в ситуации, когда им прежде всего необходимо сориентироваться. Они чувствуют некоторую неуверенность, стараясь при этом повысить свою роль в решении стоящих задач. Потребность приобщиться к общему делу и не потерять свое лицо ведет к тому, что взаимные контакты осуществляются осторожно. Общее поведение ориентировано в первую очередь на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, быть рациональными. Прислушиваясь и присматриваясь к окружающим, люди, тем не менее, больше доверяют собственным знаниям и опыту, нежели советам незнакомого человека. На данном этапе сотрудники переживают несколько переходных фаз, порой незаметных для них самих. В частности, происходят:

• переход к пониманию целей и задач компании, а также того коллектива, где человек начинает трудиться;
• переход к новой оценке собственной компетенции в профессиональной области и в области взаимоотношений в группе;
• переход к деловому общению, требующему умения выслушать собеседника и представить свои идеи в понятной и убедительной манере.

Как правило, это период, когда определяются границы группы по количественному составу и  по направлениям деятельности. Основное внимание людей на этом этапе концентрируется  на "притирке" друг к другу, они  начинают понимать, что кроме личных интересов необходимо учитывать  и коллективные. Для достижения же того и другого необходимо согласованное  коллективное действие, что предполагает соблюдение всеми общих, командных норм и правил. Далее происходит узнавание того, какой информацией, каким мастерством и умением владеет каждый из участников команды. В соответствии с ними начинает устанавливаться определенная структура распределения обязанностей между участниками команды. В зависимости от обстоятельств этап "притирки" может сохраняться довольно продолжительное время, а это означает, что некоторые факторы, влияющие на эффективность работы группы, такие как инициатива, предприимчивость, поиск и реализация резервов, остаются или могут оставаться невостребованными.

"БЛИЖНИЙ БОЙ", или развитие инициативы и заявление о собственных возможностях. На этом этапе возрастает внимание участников команды к проблемам собственно коллективной работы. Члены группы сближаются между собой на основе сходных восприятий и аналогичных позиций. Как правило, одновременно начинается критика существующих и поиск новых форм и правил работы. В ходе столкновения мнений люди пытаются сформулировать нормы и правила, по которым должна жить и развиваться будущая команда. На этом этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде. Данный этап – один из ключевых моментов в формировании жизнеспособной команды. Речь идет о понимании настоящей командной работы в процессе коллективной выработки норм/правил совместной деятельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями, чем в случае, если бы каждый из участников действовал самостоятельно. Нормы/правила командной работы предполагают:

• что каждый считает  задачу, стоящую перед управленческой командой, приоритетной;

• стремится быть информированным  наилучшим образом;

• "используется" на рабочем  месте оптимально, обучается и  контролируется;

• принимает участие в  планерках и собраниях;

• чувствует личную ответственность  на своем рабочем месте;

• откровенен и честен;

• сразу же сообщает об обнаруженных недостатках в качестве продукции  или работы;

• соблюдает оговоренные  сроки исполнения работ;

• понимает, соблюдает и  поддерживает организационное единство команды;

 Здесь участники команды  переживают следующие переходные  фазы:

• понимание того, что в ходе принятия решения при выборе из нескольких альтернатив совместное решение может быть более эффективным, нежели при единоличном выборе;
• усвоение того, что жизнеспособность командного подхода опирается на коллективный интерес, который необходимо сформулировать и сформировать;
• понимание важности становления новых, точнее собственных для данной команды норм/правил совместной работы, усвоение их каждым человеком и требование от других необходимости демонстрировать эти нормы;
• переход от старых, индивидуальных форм работы и опоры только на личные интересы к новым, совместно выработанным нормам/правилам, опирающимся на коллективный интерес и утверждающим коллективный стиль отношений;
• понимание необходимости поиска новой модели управления командой, в основе которой – не указания руководителя, а самоуправление.

"КОНСЕНСУС". После того как группа на втором этапе решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. С чисто экономической точки зрения, видимо, следует говорить о взаимном доверии по поводу достижения коллективных целей, которые выработаны на основе личных целей и оптимально сочетают их многообразие. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается относительно целей работы и задач совместной деятельности, на основе чего происходит идентификация личных целей и задач с коллективными интересами. Соперничество уступает место кооперации, споры – консенсусу. Творчество и гибкость позволяют членам команды успешно приспосабливаться к новым проблемам и ситуациям. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты. На этой стадии у участников команды формируется осознание того, что они в самом деле являются командой, которое ассоциируется у многих с чувством "МЫ – команда" и высоко котируется всеми ее участниками. В основе его – равная экономическая ответственность всех участников. Кроме того, участники команды несут солидарную ответственность перед организацией, что подчеркивает их общность. А поскольку такая общность формируется на основе соединения личных предпочтений, то чувство "МЫ" одновременно выступает как форма реализации личных экономических предпочтений. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения команды и в согласовании устремлений каждого участника с общими целями и ценностями команды.

Для данной стадии характерны следующие фазы перехода:

• от руководства командой к самоуправлению;
• к выработке решений на основе консенсуса;
• от конфронтации или просто безразличия к стилю сотрудничества между работниками;
• от ориентации только на личные цели к коллективным целям, в которых оптимально отражены и личные;
• к пониманию и ощущению реальных выгод от работы в команде.

"УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ  КОМАНДА". На этом этапе все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей производительности труда. При выработке управленческого решения используются  и "мозговой штурм", и метод выдвижения предложений, и групповой анализ, и прочие как известные, так и собственные, "изобретенные" самой командой методы, высвобождающие скрытые энергию и потенциал всех участников.

Быть членом команды приятно, люди получают удовольствие просто от самого факта принадлежности к ней. Команда нацелена на продуктивность и эффективность труда, раскрытие потенциальных возможностей каждого человека. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения.

На этом этапе команда  также переживает несколько переходных фаз:

• переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;
• к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации или фирмы;
• к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом организации.

Все вышеотмеченное описывает  наиболее типичный процесс развития команд, но такой подход не должен рассматриваться  в качестве установки или какого-либо шаблона, по которому развивается команда. Тем не менее, обобщая, можно отметить, что первый этап деятельности управленческой команды независимо от того, в уже  существующей структуре она начинает работать или создается вновь, носит  организационный характер. Здесь  происходят изучение друг друга, уяснение всеми членами своих ролей, осознание  задач, которые необходимо решить команде. Направляющей силой, стержнем развития в этот период должна быть цель. Именно она мобилизует весь коллектив, знание цели должно быть "пропущенным через  сердце", поскольку только тогда  достижение ее будет кровным делом  каждого члена команды. Руководитель, являясь стержнем команды вообще, на этом этапе особенно должен быть лидером коллектива. Дело в том, что  одним из условий успешного продвижения  к цели является дисциплина. Руководитель при этом представляет собой модель поведения всей команды, именно он пока выдвигает идеи и цели, отдает распоряжения и указания по поводу организации  совместной работы.

На втором (или на последующих) этапе в коллективе происходит обмен  мнениями по поводу новых правил взаимоотношений  между коллегами. С формированием этих правил формируется и новая структура управленческой команды, то есть новые порядки, регулирующие взаимодействие людей в процессе работы. На этой стадии происходит создание ядра единомышленников. Здесь начинается работа, которая дает первые результаты, которые, в свою очередь, позволяют корректировать всю жизнедеятельность команды. Руководитель при этом всячески поддерживает и укрепляет коллективный стиль работы, любую конфликтную ситуацию направляет в русло рассмотрения и корректировки норм и правил совместной деятельности. Его задача – не допустить, чтобы ядро единомышленников формировалось на верноподданнических началах. И, наконец, на заключительном этапе с возникновением новых правил взаимодействия между людьми, в основе которых – не вертикальное подчинение, а кооперация, синхронизация и взаимодействие работников, формируется новая структура отношений – горизонтального типа. Команда начинает представлять собой единый организм, когда каждый из членов четко знает и выполняет свои функции для эффективной работы. Для этой стадии развития управленческой команды характерно возникновение интеллектуального, эмоционального и волевого единства.