Труд и заработная плата в торговых предприятиях

В процессе разработки составляется общий бизнес-план фирмы на определенный период, со всеми параметрами и соответствующей структурой.

На стадии реализации бизнес-плана важно понимать, что менеджер:

- контролирует выполнение  общего бизнес-плана с помощью контрольных показателей, промежуточных итогов, таблиц сопоставления планируемых и достигнутых показателей. В таком случае, мы видим, что в бизнес-план следует включить контрольные показатели, периодичность контроля, способ получения информации, ответственных лиц. Мы считаем, что также следует сделать анализ зависимости одних показателей от других (например, как на прибыль повлияет затягивание сроков профилактического ремонта, или падение продаж на 15% и т.д.). Здесь мы должны провести не просто анализ чувствительности, но также создать собственные модели, которые характеризовали бы процессы конкретной, нашей, компании; 

- вносит корректировки  в бизнес-план, в зависимости от  ситуации в компании, на рынке  и в экономике в целом; 

- разрабатывает новый по окончанию действия старого. 

Опыт показывает, что для успешной деятельности следование планам не всегда достаточно. Меняются рынки, вкусы потребителей, изменяется экономическая, экологическая и политическая обстановка, меняются технологии и появляются новые инновации - причем, в последние 100 лет эти процессы происходят особенно бурно. Поэтому мы рекомендуем изначально разрабатывать гибкий план, в котором предусматривались бы действия на случай тех или иных изменений. То есть каждый шаг зависит от итога предыдущего, и все процессы были бы прописаны параллельно-последовательным способом. Для этого в электронном виде можно создать бизнес план, чтобы аналогично дереву решений или сценарному анализу могли бы в режиме он-лайн добавлять поступающие сведения. По разным причинам, в полной мере такие модели никем не практикуются, хотя для единичного проекта существует множество прикладных программ. 

На перечисленных выше стадиях важным условием является вовлечение в процесс всех топ-менеджеров, так как в противном случае велики риски неприятия, сопротивления изменениям, непонимание, и как результат - недостижение запланированных показателей. Считаем важным добавить, что на стадии реализации одновременно осуществляется оценка, мониторинг и контроль. 

Организация бизнес-планирования требует наличия в организации следующих компонентов:

1. Аналитический блок (методология и методика бизнес-планирования). 

2. Программно-технологический  блок (технические средства, программное  обеспечение). 

3. Информационный блок (информация о внутренней и внешней средах). 

4. Организационный блок (структура  и система управления, система  ответственности, функции структурных  подразделений, регламент взаимодействия). 

Во-первых, для грамотного построения системы бизнес-планирования в организациях нужно верно организовать документооборот Составить список документов. 

К ним относятся:

• Положение о бизнес-планировании. 
• Копии учредительных документов компании, краткая справка о компании.
• Бухгалтерская и финансовая отчетности. 
• Стратегический план, принятый компанией. 
• Бизнес-план. 
• Аналитические записки сотрудников и начальников отдела для нужд бизнес-планирования. 

В положении о бизнес-планировании нужно описать методологию, методику, порядок осуществления бизнес-планирования в компании, участников процесса, ответственных лиц (должности), критерии оценки, входящую и исходящую документации, образцы составления бизнес-плана компании, шаблоны для обязательных расчетов и т.д. Этот свод должен максимально четко прописать все процедуры бизнес-планирования, распределить ответственность и отразить все механизмы в процессе планирования именно для этой, конкретной, компании. 

Бизнес-план, аналитические записки и т.п. появляются уже в процессе планирования, являются его итогом. Остальные документы - источники информации для нужд бизнес-планирования. 

Во-вторых, нужно определить порядок доступа к документам и систему документооборота. Здесь координируются потоки информации, определяется кто, когда, в каком виде и объеме получает информацию. Здесь следует учитывать риски раскрытия информации, потому нужно предусмотреть, чтобы со всеми получателями информации было заключено соглашение о неразглашении полученных сведений. 

Если рассматривать не однопродуктовую модель фирмы, то в таком случае процесс бизнес-планирования имеет следующую логику:

1. Формируется группа разработчиков. 

2. Определяются центры  прибыли/отдельные подразделения. 

3. Для каждого направления, центра прибыли, подразделения составляются отдельные бизнес-планы. 

4. Единичные планы сводятся  воедино, составляется итоговый бизнес-план всей организации. 

На первом этапе определяется круг лиц, участвующих в планировании, прописываются функции, обязанности, отчетность и подотчетность, права доступа и порядок получения информации. Скорее всего, в силу особенности функции, будет основная группа и постоянная. Основной считается та, которая раз в год разрабатывает и корректирует бизнес-план и ежеквартально контролирует и оценивает степень отклонений. Под постоянной группой мы имеем в виду людей, в чьи обязанности должны быть включены постоянный сбор данных для нужд бизнес-планирования. 

Центры прибыли традиционно определяются финансовым отделом. Однако в некоторых случаях допускается, что они могут быть иными. Это может происходить тогда, например, если компания хочет отдельно рассмотреть 1 товар, а на заводе их несколько. В целях финансового управления центром прибыли может быть завод, а в целях бизнес-планирования - производство каждого товара отдельно. 

Четвертый этап меньше всего исследован. Очевидно, что здесь проекты не просто суммируются, но также синхронизируются во времени и пространстве. Особенно это касается денежных потоков, использования ограниченных ресурсов и т.п. На этом этапе происходит процесс подготовки принятия управленческих решений - от каких проектов отказаться, каким выделить дополнительное финансирование, решаются споры за ограниченные общие для всех ресурсы (это могут быть площади, маркетинговый бюджет, время руководителя и уникального специалиста и др.). 

Есть 2 подхода к формированию бизнес-плана компании:

1. Разработать единый план  фирмы. 

2. Разработать отдельные  планы, затем свести их воедино. 

При первом подходе сразу и комплексно учитываются все процессы и аспекты деятельности. Однако, на основе такого плана сложно судить об эффективности использования тех или иных ресурсов, о прибыльности каждого проекта конкретно. Второй подход позволяет уйти от этого недостатка. Но здесь есть риск не учесть такой важный момент, как суммарный эффект от разных частей. Здесь как часы работает принцип, что сумма частей целого не равна целому. Практика показывает, что в сложных и крупных компаниях зачастую реализация и результаты работы одного проекта влияют на другой, а иногда и на все сразу. В компаниях нередки случаи, когда продукты конкурируют на одном рынке. Мало того, что компания сама у себя «крадет» долю рынка, но она еще способствует дроблению рынка и снижению лояльности покупателей. 

Внедрение бизнес-планирования может столкнуться с рядом проблем. В первую очередь, все проблемы связаны с недостатком обучения/образования персонала, неумелым руководством, особенностями корпоративной культурой или неверной организацией процесса. Также следует учитывать то, что в процессе планирования могут быть приняты неверные решения. Ситуация осложняется тем, что специалистов по бизнес-планированию просто нет. Лишь в случае комплексного рассмотрения явления можно говорить о хорошем уровне подготовки менеджеров. 

Помимо очевидных причин (недостаток информации, неверная информация, ошибки в стратегическом планировании, ошибки в расчетах и др.), к неудачам приводит, коллективная вера в хорошее, в успешный исход дел.

Все вышеперечисленное руководителю организации нужно понимать и, по возможности, нейтрализовать. Любое положение подвергается критической оценке на достоверность, и это помогает увидеть слабые места. Большую роль играет наличие эффективной корпоративной культуры - в этом случае люди не противятся изменениям, но и не носят розовых очков. 

При внедрении бизнес-планирования следует иметь в виду, что сам процесс требует трудовых, временных и материальных затрат. Следует определить, кто, в какие сроки и в каком виде готовит бизнес-план, какие дополнительные исследования проводится для его составления, кто, кому и когда, в каком виде проводит презентацию готового плана (и промежуточных итогов по необходимости). Нужно понимать, что финансирование начинается не после принятия бизнес-плана и проектов, а уже на стадии его разработки. Также определяются специалисты, которые должны следить за выполнением плана, корректировать и пересматривать его, если ситуация того требует. В крупных организациях планированием занимаются специальные отделы, и это является их основной обязанностью. В большинстве компаний эти функции распределены между различными специалистами и руководящим составом. Есть также практика привлечения внешних консультантов.

На смену парадигме бизнес-планирования сейчас приходит бизнес-моделирование. Отличие последнего в том, что дается попытка не просто прогнозирования деятельности, но создание системы, с помощью которой моделируется деятельность в зависимости от различных ситуаций. Здесь активно используются оценки стресс-тестирования, метод Монте-Карло, имитационного моделирования и сценарный метод. 

Бизнес-моделирование позволяет иметь не один, а несколько планов - и использовать тот или иной, в зависимости от изменений во внешней среде. К тому же все планы жестко привязаны к организационной структуре компании. Такое руководство помогает руководителям мыслить стратегически, быстро ориентироваться в случае резких и неожиданных перемен.

 

Библиографический список

Гражданский кодекс РФ, № 51-ФЗ (в действующей ред. от 14.11.2013).

Конвенция Международной Организации Труда N 95 относительно защиты заработной платы (Женева, 1 июля 1949 г.)

Постановление Госкомстата Российской Федерации от 24.11.2000 г. № 116 (в действующей ред. от 19.09.2002 № 179).

Трудовой кодекс РФ, № 197-ФЗ (в действующей ред. от 01.01.2014)

Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах" (в действующей ред. от 01.01.2014)

Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (в действующей ред. от 02.01. 2013).

Федеральный закон от 08.05.1996 № 41-ФЗ "О производственных кооперативах" ( в действующей ред. от 30.11.2011)

Федеральный закон от 08.08.2001 N 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей"

Бунеева Р.И.. Коммерческая деятельность. Организация и управление. – Ростов н/Д: Феникс, 2009.

Бизнес-планирование. Под ред. Попова В.М., Ляпунова С.И. М.: Финансы и статистика, 2001. — 672 с. 

Бизнес-планирование на предприятии: УчебникАвтор: Дубровин И.А. Издательство: Дашков и К, 2011 – 432 с.

Панкратов Ф.Г., Солдатова Н.Ф. Коммерческая деятельность. Учебник.- М: Дашков и Ко, 2010.

Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010.

Торговое дело: экономика, маркетинг и организация: учебник / Под общ. ред. Л. А. Брагина, Т. П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2007.