Типы и виды контроля

Типы и виды контроля

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего

управленческого контроля) и административный.

     Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого

хо­зяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим

показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и

зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности

могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется

крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние(платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется

отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной

группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в

целом.

Система  централизованного   контроля   позволяет   поддерживать определенное

сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку

предусматривает   передачу   контроля   за   оперативной деятельностью

низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов)

руководителям соответствующих подразделений.

На  этом  уровне  осуществляется  контроль  за  соответствием хозяйственных

результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится

сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение

доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам

рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным

контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего,

стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить

за обеспечением   выполнения   намеченной   текущим   планированием

производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с

планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий

управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и

достижение намеченных целей путем наиболее эффективного исполь­зования

имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому

общий управленческий контроль требует централизации, в то время как

оперативный контроль - децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как

самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра.

Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим

средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и

одновременно позволяет достигать оптимального сочетания децентрализации в

управлении фирмой в целом.

     Широта контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция

управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать

в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного

«контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего

ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных

обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование,

ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать

полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются

неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

     Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть

которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды

контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций

управления. Так например, хотя планирование и создание организационных структур

редко относят к процедуре контроля,  они как таковые позволяют осуществлять

предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля

называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала

работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является

реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила

и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их

строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном

направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции,

эффективно доводить формулировки целей до подчиненных,  набирать в

административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет

увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать

так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в

трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и

финансовым ресурсам.

     Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий

контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его

объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является

прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы

подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию

работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же

позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности

для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой

работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных

после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того

чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления

необходима обратная связь.

     Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных

результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника

подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они

делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству   выявить

множество   непредвиденных   проблем   и скорректировать свою линию поведения

так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к

поставленным перед нею задачам.

Все системы с обратной связью

1. Имеют цели.

2. Используют внешние ресурсы.

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.

5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

     Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь

в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить

возникающие проблемы прежде, чем это 'потребует слишком больших затрат. В

рамках заключительного контроля обратная связь используется после того,

как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности,

либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные

результата сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы

отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет

две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль

дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в

случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая

фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет

возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы.

Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и

сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая

функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать

мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные

вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то,

очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и

объективно.  «Измерять результативность и давать соответствующие

вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о

существовании тесной связи между фактическими результатами и

вознаграждением».

     Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы,

возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их

вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и

поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших

доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более

серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб

своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кругах.

Вероятность такого переплетения ошибок в  организации  весьма  велика  из-за

высокой  степени взаимозависимости видов деятельности.

Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не

гибнет, а существует, но постоянно переходит от одного кризиса к другому.

Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их

бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы

решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их

собственные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и нет ни времени,

ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто не

может быть более обманчивым, чем эта картина. Конечно, время от времени некая

случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу

могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев

нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного

управления.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет

выявить проблему и скорректировать соответственно деятельность организации до

того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой

китайской книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, до

того, как возникли первые идеи науки управления:

«Когда умный человек видит почему он добился успеха, он делает так снова.

Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их.»

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том,

что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя

фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению

целей организации.

     ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ. В процедуре контроля есть три четко различимых

этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных

результатов м принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе

реализуется комплекс различных мер.

     УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ. Первый этап процедуры контроля демонстрирует,

насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты

- это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Эти

цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты,

используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и

стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля,

отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием

временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного

критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля:

получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 1987 г. или уменьшить количество,

воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1

млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями

результативности Показатель результативности точно определяет то, что должно

быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели

позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с

запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны

сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?»

Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль

фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо

существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели:

заработать 1 млн. долл. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин

как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются

количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций

выразить в числах невозможно.

Например, повышение материального уровня, рассматриваемое в качестве цели,

выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно.

Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или

выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие

эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в

количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном