Теория человеческих потребностей и ее применение в менеджменте

      Основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

     Согласно теории, для определения мотивации важно учесть три практических важных фактора:

1)ожидания работника в отношении « затрат труда – результатов». Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2)ожидания в отношении «результатов-вознаграждений», Это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

валентность – степень удовлетворения вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.

     Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

     Применяя эту теорию на практике, следует иметь в виду, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.

     Следует иметь в виду, что люди имеют различные потребности и конкретное вознаграждение оценивают по-разному.

     В рамках теории справедливости  предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приведет к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

10 Модель Портера-Лоулера

     Лайман Портер и Эдвард Лоуэр разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рисунке  фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

     Согласно модели Портера и Лоуэра достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, их способностей и характерных особенностей, а также осознания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается  соотношение между вознаграждением  и результатами, т.е. человек удовлетворяет  свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

 

Рис. 1 Модель Портера-Лоулера

     Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:

затраченных усилий (З),

способностей  и характерных особенностей человека (4),

а также  от осознания им своей роли в процессе труда (5).

     Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от вознаграждения (1) и того,  насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б) такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

     Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемым ему

вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможность вознаграждения, определяемые руководителем для  данного сотрудника и организации  в целом. Пунктирная линия между  результативностью и  и вознаграждением  воспринимается как справедливое (8) использована для того,  чтобы  показать, что в соответствии с  теорией  справедливости, люди имеют  собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те, или иные результаты. Удовлетворение (9) – это результат внешних  и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько  ценно вознаграждение на самом деле (1).Эта оценка будет влиять на конкретное восприятие человеком будущих ситуаций. 

11 Применимость модели Портера-Лоуэра в практике управления.

     Один из наиболее важных выводов Портера и Лоуэра состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагающих, что удовлетворение ведет к  достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные сотрудники трудятся лучше.

Портер  и Лоуэр, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому,  способствует повышение результативности.

     Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоуэра о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

12 Мотивация и компенсация.

     Мотивация и деньги.

     Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценка количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам  зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей. В то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждение материально-экономического характера обязательно приведут к усилению мотивации.

     Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату труда только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них,  в частности. Писал, что «применение теории потребностей по Маслоу к заработной плате позволяют сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа – физиологические, потребности уверенности в будущем и признании».    В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда»... т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

    Для того, чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоуэр предложил следующее объяснение:

     «Зарплата  работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни.     Третья компонента зарплаты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника и ее величина определяется достигнутыми результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента зарплаты минимальная, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же высока, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет однако автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Таким образом, производительность влечет за собой большие изменения в зарплате».

     Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как мы делаем и сколько за это получаем.

     В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи следует запомнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности – две совершенно разные вещи. 

13 Мотивация и менеджмент.

     Говоря о мотивации необходимо отметить, что нет какого-то «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь этих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в двух направлениях:

1)Работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование)

2)Разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

     Создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности рабочего места и трудовых операций

Гарантирование  занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.п.

     Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

     Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1)Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работы работника в различной форме.

2)Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении  в производство – премии.

3)Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника

4)Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущие к росту производительности.

5)Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

     Весь набор данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

     Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако, в любом коллективе сложно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

     Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги – символ успеха. Формы денежного поощрения смогут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

     Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

     Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности не на должном уровне, так и росту производительности  труда. Применение этих методов способствует кратковременному подъему производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

Есть  еще один конкретный способ вознаграждения – признание. Как не сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще  сильнее.    Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

     Следующий способ – свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека – только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой. Ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить решать часть вопросов дома.

      В этом аспекте большой интерес для работников представляет внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день.

     Переменный день – это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня.(например, работать один день – 10 часов, а другой – 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 490 часов или за месяц 160 часов).