Теоретические основы по строению структур управления и разработки регламентов деятельности организаций

Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимают любые процессы целеустремленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоения новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управления проектом включает определение его цели, формирования структуры, планирования и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления есть формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В этой связи большое значение надобится умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - освобождаются). Такая структура владеет большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов наводит к дроблению ресурсам и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура напоминает собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей, : с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, из второй - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных : с постоянными членами проектной группы и с другими рабочими функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом хранится их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. При этом ее успех в значительной степени зависит от того, в который степени руководители проектов владеют профессиональным качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях достаточно значительны, что говорит об их эффективности.

При бригадном типе структуры существенно изменяются требования к квалификации работающих: преимущество отдается людям с универсальными знаниями и навыками, потому что только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при изменении группой заданий, которые выполняются. В бригадах значительно распространяются функции труда рабочих и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития возможности. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Соответственно этому изменяются условия оплаты труды, направленные прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышения заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, которые предусматриваются тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы).

1.      Анализ структуры управления ООО «ТРК «Высокая гора»

Последовательность проектирования организационной структуры похожа с последовательностью элементов процесса планирования. Согласно классической теории организации, структура организации должна быть разработана сверху вниз.

Руководитель ООО «ТРК «Высокая гора» поставил конкретные задания относительно расширения ассортимента. Таким образом, было проведенное разделение организации по горизонтали на блоки, которые отвечали важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии:

- установить соотношение полномочий разных должностей (что было предвидено должностными инструкциями). При этом руководитель устанавливает цель команд, или регламентирует деятельность каждого отдела, что предвидено в положениях об отделах, проводит дальнейшее разделение на более мелкие организационные подразделения, чтобы эффективнее использовать специализацию и избегать перегрузки руководства;

- определенные должностные обязанности как совокупность определенных заданий и функций, которые также предвидены должностной инструкцией, разработанной на каждое должностное лицо.

В организации также существуют правила и нормы поведения персонала, но они немногочисленные и скорее всего негласные, и профессиональные отношения в организации установленные этими правилами и инструкциями. Статус каждого должностного лица является четко определенным должностными инструкциями, где предвидены функциональные обязанности, права и ответственность, а также порядок подчинения. Каждое должностное лицо принимает решение в пределах своей компетенции и функциональных обязанностей, но она может проявить инициативу, хотя направление инициативы тоже определено должностной инструкцией. Данная организация хочет стабильности, но все больше приходе понимание того, что изменения являются необходимым атрибутом каждой организации в современных рыночных условиях. Методика проведения работы и правила также стабильные, но их изменение полностью допустимо, поскольку организации придется адаптироваться к изменению внешних и внутренних факторов, которые постоянно влияют на ее деятельность. Подбор кадров к персоналу административного управления осуществляется за профессиональными качествами, опытом работы в течение которого человек приобретает деловые качества.

Организационная структура становится крепче и жизнеспособной только усталость случая, когда в организации устанавливается четкое иерархическое взаимодействие между поручениями руководства, то есть когда собственное проявление управленческих действий главного руководителя осуществляется по всей вертикали. Именно при таких условиях в организации формируется непрерывная цепь командования, которая обеспечивает подчинение любого субъекта деятельности только одному лицу - высшему руководителю (директору).

Данный принцип, при некоторых условиях может превращаться в свою противоположность, если "дать ему волю", он начинает наталкивать руководителя на расширение своих собственных полномочий за счет содержания своего контроля над всеми, даже мелкими структурами управления. Однако возможности человека небезграничны. Человек может руководить успешно лишь ограниченным количеством подчиненных. Она должна принимать во внимание реальный диапазон управления, или как этот феномен еще называют, диапазон контроля. Получила распространение точка зрения о двух типах диапазонов управления - оперативном и штабном. Первый может включать до тридцати подчиненных, а второй - от трех до девяти.

Необходимо понимать, что организационная структура - это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры применяются на планах, то существенные изменения в планах могут вызывать соответствующие изменения в структуре. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, так как этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. На сегодняшний день организации, которые успешно функционируют регулярно оценивают меру адекватности своих организационных структур, и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Влияние внешней среды на структуру организации будет рассмотрено ниже. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Каждый из вариантов организационной структуры пригодный только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей.

Организационная структура ООО «ТРК «Высокая гора» имеет следующий вид (рис.1)

3. Анализ основных регламентов деятельности организации

Эффективному управлению предприятием, фирмой и т. п.,  тесному взаимодействию всех подразделений и служб, исключению дублирования в работе способствует разработка нормативных документов, регламентирующих деятельность, четко определяющих функции, права, обязанности каждого подразделения, а также отдельных исполнителей с учетом специфических особенностей их деятельности.

Т.е. понятие “регламент” означает совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия, организации. Без регламентов любая хорошо организованная и построенная система управления превратится в анархию. К числу таких документов относятся положения о структурных подразделениях, об отделах и службах предприятия, правила внутреннего распорядка, положение о персонале, положение о структурном подразделении, штатное расписание и должностные инструкции работников, согласно которым определяются место, роль подразделений в системе управления предприятием, основные задачи, обязанности, права, ответственность исполнителей за выполняемую работу.

3.2. Должностные инструкции

3.2.1. Общая характеристика должностной инструкции 

Главные достоинства любого нормативного документа – краткость и ясность. Очевидно, что неясный, то есть двусмысленный или противоречивый документ, невозможно исполнять. Также, очевидно, что пользоваться длинным документом неудобно – его утомительно читать, в нем трудно ориентироваться, в нем легко пропустить что-нибудь важное. Более того, чем длиннее должностная инструкция, тем больше вероятность появления в ней несовместимых или двусмысленных положений. Все это знают, однако большинство должностных инструкций длинные и неясные.

Назначение должностной инструкции – объяснить подчиненному, что от него требуется, но мотивировать подчиненного к выполнению его должностных обязанностей должностная инструкция не может. Наличие должностной инструкции избавит руководителя от необходимости каждый раз подробно указывать обязанности подчиненного и позволит сосредоточиться на работе по мотивированию подчиненного.

Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления.

Должностная инструкция   - документ,  регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника.  Разрабатываются должностные инструкции руководителями подразделений на своих непосредственных подчиненных, и подписываются  они также руководителями структурных подразделений.  При отсутствии структурных подразделений инструкция составляется специалистом, занимающим данную должность, и им подписывается . Утверждает должностные инструкции Первый руководитель организации на должности находящиеся непосредственно в его компетенции. На остальные должности инструкции утверждаются соответствующими заместителями по функции.  Руководитель структурного подразделения утверждает должностную инструкцию в том случае, если это в его компетенции и указано в его должностной инструкции и трудовом контракте. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров,  второй у руководителя подразделения,  третий у работника.  Разрабатывать должностные инструкции необходимо в соответствии с положением о подразделении.  Качественно подготовленный комплект должностных инструкций перекрывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации.  Каждая должностная инструкция должна давать ясное представление о том,  чем данная работа отличается от всех других работ.  Ответственность за полноту наполнения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров.  Исходной точкой обновления должностных инструкций является стратегический план фирмы и/ или его корректировки.  Качественно подготовленная должностная инструкция содержит информацию,  которая необходима в процессе управления персоналом.

Главной целью должностной инструкции является описание того, что от работника требует и хочет получить организация. Т.е. целью написания должностных инструкций является формализация задач и функций сотрудника, но формализм - признак плохо написанной инструкции. Очень часто встречаются документы, которые скопированы (полностью или с адаптацией к конкретной компании) с имеющихся в продаже сборников типовых примеров должностных инструкций. При этом содержание должностных инструкций не всегда соответствует фактическим должностным обязанностям сотрудников, т.е. то, что записано "на бумаге", не соответствует тому, как это выполняется на практике. Более того, зачастую положения должностных инструкций сформулированы таким образом, что определить из них, что же конкретно должен делать сотрудник и за что он несет ответственность, достаточно трудно.