Теоретические основы оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Некоторые критерии оценки персонала (по пятибалльной шкале).

Качество работы:

Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

5. Постоянно очень высокий уровень  аккуратности и точности, не требуется  дополнительная проверка, можно  полностью положиться на его  работу, может выполнять работу  практически без помощи руководителя.

4. Аккуратность и точность выше  ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

3. Качество работы соответствует  предъявляемым требованиям.

2. Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

1. Низкое качество работы, постоянные  ошибки, требуются постоянные проверки  и исправления.

Объем работ (количество):

Работа выполняется в запланированном объеме.

5. Очень быстрый и энергичный  сотрудник. Постоянно с завидной  легкостью делает больше, чем  от него ждут.

4. Работает быстро. Часто выполняет  больший объем работ, чем запланировано.

3. Работает стабильно. Выполняет  плановые показатели.

2. Работает медленно. Необходимо  подгонять.

1. Работает медленно, теряет много  времени впустую, не справляется  с запланированным объемом работ.

Присутствие на работе (дисциплина):

В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

5. Чрезвычайно надежен. Всегда на  работе и вовремя.

4. Надежен. Редко отсутствует, если  отсутствует, то по уважительной  причине. Всегда заранее ставит  в известность об отсутствии  руководителя и коллег.

3. Случается отсутствие на работе  по уважительной причине, не имеющее  серьезных негативных последствий  для работы. О своем отсутствии  предупреждает заранее.

2. Ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

1. Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно  никого не ставит в известность  об отсутствии.

Лояльность к организации (отделу):

Уважительное отношение к организации.

5. Очень хорошо знает организацию  и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

4. Позитивно воспринимает организацию  и себя в организации. Не позволяет  себе неконструктивной критики  или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.

3. Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

2. Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные  эмоции по отношению к организации.

1. Крайне негативно относится  к организации. Преследует свои  личные цели. Критикует компанию  и коллег как на работе, так и за ее пределами.

Устанавливаемые критерии могут быть самыми разнообразными, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, быть целенаправленными.

Чтобы эффективно провести оценку, необходимо учитывать ряд важных факторов.

Естественно-биологические факторы:

-Пол

-Возраст

-Состояние здоровья

-Умственные способности

-Физические способности

-Климат

-Географическая среда

-Сезонность и др.

Социально-экономические факторы:

-Состояние экономики

-Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы

-Квалификация работников

-Мотивация труда

-Уровень жизни

-Уровень социальной защищенности и др.

Технико-организационные факторы:

-Характер решаемых задач

-Сложность труда

-Состояние организации производства и труда

-Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.)

-Объем и качество получаемой информации

-Уровень использования научно-технических достижений и др.

Социально-психологические факторы:

-Отношение к труду

-Психофизиологическое состояние работника

-Моральный климат в коллективе и др.

Рыночные факторы:

-Уровень и объем приватизации

-Конкуренция

-Самостоятельный выбор системы оплаты труда

-Либерализация цен

-Акционирование организаций

-Инфляция

-Банкротство

-Безработица и др.

1.3 Методика проведения деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки:

1. оценку кандидатов на вакантную должность;
2. текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки. К этим типовым этапам можно отнести:

анализ имеющихся данных;

наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

проверочные испытания;

собеседование.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

определение времени и места проведения деловой оценки;

установление процедуры подведения итогов оценивания;

проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей.

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже

Показатель: соблюдение установленных сроков

1               2                  3                              4                                         5

редко часто   не в основном   с некоторыми всегда   соблюдается исключениями

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Пример использования рассматриваемого метода представлен в таблице 1.1.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

Таблица 1.1.

Пример использования метода оценочных шкал с описанием количественной оценки

Показатель оценки: сотрудничество
5	4	3	2	1
Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение, может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику.	Хорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику.	Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику.	Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным.	Не показывает склонности к сотрудничеству.

 

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

При ранжировании руководитель может "выстраивать" своих сотрудников в условную цепочку от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам например, 10% лучших, 10% худших и т.д.