Технология ведения деловых бесед;Критерии принятия управленческих решений и их шкалы

         При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

         С помощью критерия лицо, принимающее решение судит о предпочтительности исходов операции, о предполагаемой эффективности принимаемого решения. Следовательно, принципиальной отличительной чертой критерия по сравнению с какими-то другими характеристиками операции является именно то, что лицо, принимающее решение не считает возможным выносить суждения о предпочтительности исхода операции, если именно этого или именно того критерия для оценки ему недостает.

         Областью определения критерия служит множество альтернатив. Совершенно точно можно назвать критерии, без которых практически невозможно оценивать предпочтительность альтернатив для экономических операций. Это такие критерии как «эффективность», «время», «затраты». Для разных альтернатив критерий принимает, как правило, разные значения. Эти значения отражают в сознании лица принимающего решение степень предпочтительности альтернатив. Они называются оценками критерия. Оценки критерия выражаются в принятых для их измерения шкалах [1, с.85-86].

         Разработаны и широко используются разнообразные по своим свойствам шкалы для измерения значений критериев. Эти шкалы позволяют в наибольшей степени обеспечить требование высокой информативности при решении задачи и одновременно добиться необходимой простоты и экономии средств при измерениях. Например, если цель измерения - разделить объекты на классы по заданному признаку (например, «пригодны» - «не пригодны»), то используют так называемые номинальные, или классификационные шкалы. При этом приемлемыми являются любые формы представления оценок, которые позволят отделить объекты из разных классов друг от друга.

         Если целью измерения будет упорядочение объектов одного класса в соответствии с интенсивностью проявления у них какого-то одного общего свойства, то наиболее выразительной и экономной будет ранговая шкала. Например, если общим для характеристики экономической ситуации будет

признак «рост производительности труда», то принимающий решение может

упорядочить разные способы повышения производительности труда, например, в порядковой шкале со значениями «высокий», «средний», «низкий». Здесь также можно присвоить градациям шкалы числовые значения - ранги. Шкала в таком случае называется ранговой. Например, если первому в упорядоченном ряду способу наступления присвоить ранг, равный 1, второму - равный 2 и т. д., то получим прямую ранговую шкалу. Возможно ранжирование и в обратных ранговых шкалах, где более предпочтительному объекту присваивается больший, а не меньший ранг. Оценки в ранговых шкалах допускают любые монотонно возрастающие или монотонно убывающие преобразования.

         Номинальные и ранговые шкалы относят к классу качественных шкал. Однако в практике достаточно часто встречаются случаи, когда просто качественного суждения об упорядочении альтернатив недостаточно. Например, для принятия решения требуется не просто узнать, что одна из альтернатив осуществления повышения производительности труда обеспечивает темп выше, чем другая. Еще нужно получить представление о том, на сколько или во сколько раз достижимая для альтернатив производительность труда выше (или ниже). В подобных ситуациях для измерения значений критериев применяют наиболее совершенный класс шкал — количественные шкалы. Подклассами количественных шкал выступают интервальная шкала, шкала отношений и абсолютная - самая совершенная из всех шкал. Абсолютная шкала допускает только тождественные преобразования над ее значениями. Промежуточное положение (в смысле совершенства) между качественными и количественными шкалами занимает числовая балльная шкала. В этой шкале оценки критериев выражаются в виде чисел, баллов, начисляемых по установленным правилам. Что касается свойств балльных шкал, то чем меньше у них градаций (например, три-пять числовых градаций) и чем проще правила начисления баллов, тем ближе такие шкалы к качественным, ранговым. И наоборот, чем число градаций больше и чем сложнее правила

начисления  баллов, тем балльная шкала ближе  по своим свойствам и возможностям к количественной, интервальной [2, с.89].

 

3. Задача.

         

         При крупном автомобильном магазине планируется открыть мастерскую по предпродажному обслуживанию и гарантийному ремонту автомобилей. Консультационная фирма готова предоставить дополнительную информацию о том, будет ли рынок благоприятным или нет. Эти сведения обойдутся магазину в 13 тыс. руб. Администрация магазина считает, что эта информация гарантирует благоприятный рынок с вероятностью 0,5. Если рынок будет благоприятным, то большая мастерская принесет прибыль в 60 тыс. руб., а маленькая – 30 тыс. руб. При неблагоприятном рынке магазин потеряет 65 тыс. руб., если будет открыта большая мастерская, и 30 тыс. руб. – если откроется маленькая. Не имея дополнительной информации, директор оценивает вероятность благоприятного рынка 0,6. Положительный результат обследования гарантирует благоприятный рынок с вероятностью 0,8. При отрицательном результате рынок может оказаться благоприятным с вероятностью 0,3. Постройте дерево решений и определите: следует ли заказать консультационной фирме дополнительную информацию, уточняющую конъюнктуру рынка? Какую мастерскую следует открыть при магазине: большую или маленькую? Какова ожидаемая денежная оценка наилучшего решения? Какова ожидаемая ценность дополнительной информации? 

Решение 

Таблица 1. Исходные данные о возможной прибыли

 
 
 

Таблица 2. Вероятности состояния рынка

 

        Возможности консультационной фирмы в виде условных вероятностей благоприятности и неблагоприятности рынка представлены в табл. 3.

Таблица 3. Прогноз консультационной фирмы

 

          Процедура принятия решения заключается в вычислении ожидаемых денежных оценок (ОДО), в отбрасывании неперспективных ветвей и выборе ветвей, которым соответствует максимальное значение ОДО.

ОДО₁ = 0,6 ∙ 60 000 руб. + 0,4 ∙ (- 65 000 руб.) = 10 000 руб.

ОДО₂ = 0,6 ∙ 30 000 руб. + 0,4 ∙ (- 30 000 руб.) = 6 000 руб.

ОДО₃ = 0,8 ∙ 60 000 руб. + 0,2 ∙ (- 65 000 руб.) = 35 000 руб.

ОДО₄ = 0,8 ∙ 30 000 руб. + 0,2 ∙ (- 30 000 руб.) = 18 000 руб.

ОДО₅ = 0,3 ∙ 60 000 руб. + 0,7 ∙ (- 65 000 руб.) = - 27 500 руб.

ОДО₆ = 0,3 ∙ 30 000 руб. + 0,7 ∙ (- 30 000 руб.) = - 12 000 руб.

ОДО₇ = 0,5 ∙ 35 000 руб. + 0,5 ∙ (- 12 000 руб.) = 11 500 руб.

         На основании данных сведений построим дерево решений (рис. 1), где развитие событий происходит от корня дерева к исходам, а расчет прибыли

выполняется от конечных состояний к начальным.

Обозначения:

- решение (решение принимает «игрок»);  

- случай (решение «принимает» случай);  

- отвергнутое решение.

 

Рис. 1. Дерево решений

         Анализируя дерево решений, можно сделать следующие выводы: магазину не следует заказывать дополнительное исследование конъюнктуры рынка, т.к. это не позволит существенно уточнить принимаемое решение и фирма может понести убытки (- 1 500 руб.); целесообразно открыть большую мастерскую по предпродажному обслуживанию и гарантийному ремонту автомобилей (ожидаемая максимальная прибыль 10 000 руб.). 

         Ответ: администрации магазина не следует заказывать консультационной фирме дополнительную информацию, уточняющую конъюнктуру рынка; при магазине следует открыть большую мастерскую; ожидаемая денежная оценка наилучшего решения – 10 000 руб.; дополнительная информация в данном случае не будет обладать ценностью, т.к. при заказе исследования рынка магазин может понести убытки. 

 

Заключение 

         В данной контрольной работе  были рассмотрены два теоретических вопроса и решена задача.

         В основной части работы было рассмотрено понятие деловой беседы, ее сущность, этапы деловой беседы и технология ее ведения. Деловые беседы представляют собой устный контакт между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия со стороны своих руководителей, подразделений, организаций для их проведения и разрешения конкретных проблем.          Деловые беседы обладают многими достоинствами: они проводятся в тесном контакте, позволяющем сосредоточить внимание на одном собеседнике или ограниченной группе людей, деловая беседа предполагает непосредственное общение. Деловая беседа является наиболее благоприятной и зачастую единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции, с тем, чтобы он с ней согласился и поддержал ее.

         Далее рассмотрен вопрос о критериях принятия управленческих решений и их шкалах. Критерии необходимы лицу, принимающему решения, так как он помогает ему убедиться в том, что выбранное решение эффективно. Кроме того, критерий, выраженный в количественной форме, дает лицу, принимающему решение возможность делегировать полномочия исполнителям, организовать и провести контроль над ходом операции. Исполнителям критерий нужен, чтобы эффективно действовать в соответствии с принципом неокончательности и свободы принятия решений, когда лицо, принимающее решение предоставляет ему право действовать инициативно и самостоятельно в рамках делегированных полномочий. Разработаны и широко используются разнообразные по своим свойствам шкалы для измерения значений критериев. Эти шкалы позволяют в наибольшей степени обеспечить требование высокой информативности при решении задачи и одновременно добиться необходимой простоты и экономии средств при измерениях.

Список использованной литературы 

1. Балдин  К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2006
2. Карданская Н.Л. Принятия управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 1999.
3. Киселева И.А. Моделирование рисковых ситуаций: Учебно-практическое пособие / Евразийский открытый институт. – М.: МЭСИ, 2007
4. Скопылатов Н.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Смольный университет, 2000
5. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009