Рассматривая
критически данный случай, можно
отметить, что он не является
бесспорным. Привлечение заведующих
отделениями к систематической
оценке подготавливаемых решений
является положительным явлением,
которое может быть введено
(и вводилось в прошлом) без
знания перечня этапов, приведенных
выше. Конечно, новый директор
предпринял ряд разумных шагов.
С другой стороны требование
представления в дирекцию уже
согласованных между всеми заведующими
отделений компромиссных решений может
привести к сильнейшему консерватизму
в организации. Недаром новый директор
обнаружил, что "для отбора наилучших
решений возникающих проблем заведующие
пользуются разными критериями. Вместо
того, чтобы руководствоваться целями
больницы, они, видимо, применяли собственные
критерии, стремясь укрепить позиции своего
отделения и личное положение". Пытаясь
с этим бороться, директор настоял, чтобы
заведующие отделениями отбирали и рассматривали
предложения, основываясь на общей цели
всей больницы: улучшение ухода за больными
при минимальных расходах.
Декларативный
характер этого критерия, невозможность
с его помощью конструктивно
оценить принимаемые решения,
очевидны. Новая система в целом
(по свидетельству самого Янга)
не устранила противоречий между
отделениями. При анализе данного
примера поражает безразличный
подход к сотрудникам организации.
Новый директор ориентируется
не на личности работающих
с ним людей, а на общую
схему системного подхода. Ясно,
что на практике распределение
влияния в организациях зависит
от соотношения характеров, талантов
людей.
Пример
этот интересен тем, что он
является случаем применения
системного подхода "в чистом
виде".
С чисто
прагматической точки зрения
можно высказать следующие соображения.
Общая схема системного подхода
нуждается в конкретном наполнении,
чтобы быть орудием конструктивного
решения сложных проблем. В
качестве такого конкретного
наполнения обычно выступают
методы сравнения альтернатив.
Однако
не так редко можно встретить
рецепты по применению общей
схемы системного подхода самой
по себе. Польза системного подхода
в данном случае целиком зависит
от черт личности человека, его
использующего. Человек с логичным
последовательным мышлением может оценить
рецепты системного подхода как излишние.
Талантливый же, но бессистемно работающий
человек может получить большую пользу
от присутствия "поручней", которые
ведут его от одного этапа к другому. Часто
люди, которым очень помогло упорядочение
в работе, склонны преувеличивать роль
общих рецептов. Они без конца "открывают"
их для себя, придавая им почти магическое
значение.
Вероятно,
так было и в случае, описанном
Янгом. Разумные шаги по централизации
принятия решений можно приписать
применению системного подхода.
. Систематизация,
введение логических этапов при
решении сложных проблем выбора
может оказаться полезной для
ряда руководителей и консультантов,
но она не является универсальным
ключом к решению проблемы. Янг
утверждает, что системный подход
в настоящее время уже становится
инженерным методом, но на наш
взгляд, это не соответствует
действительности. Но в то же
время сам по себе системный
подход может принести только
пользу и не приносит вреда.
Приносит вред его чрезмерное
использование как «модного инструмента».
Это особенно
опасно при рассмотрении социальных
систем (транспортный, городских, производственных
и т.д.). Вера во всемогущество системного
подхода внушает некоторым аналитикам
уверенность, что, зная лишь перечень этапов,
они могут успешно решать проблемы, возникающие
в самых разных системах. На самом деле
даже понятие рациональности в различных
системах разное. К системе здравоохранения,
например, неприложимы критерии, являющиеся
рациональными в системе управления транспортом.
При столкновении
же со сложными человеческими
проблемами терпит крах и кажущаяся
универсальность последовательности
этапов. Выявление целей и определение
проблем зависит от общей идеи
решения, т.е. от выбора одной
из альтернатив. Охватывает ли
проблема развития туризма в стране
вопросы охраны окружающей среды? Да, конечно.
А вопросы строительства предприятий,
выпускающих туристическое снаряжение,
вопросы транспортных потоков летом и
т.д.? Мы можем последовательно расширять
круг рассматриваемых проблем, пока на
основе знаний наших стремлений, возможностей
м ресурсов мы не догадаемся поставить
всю задачу наиболее рациональным образом.
Итак, практические
возможности общей схемы (перечня
этапов) системного подхода являются
достаточно скромными. С другой
стороны, представляется весьма
ценным образовательное значение
идей системного подхода. При
формировании мышления могут
оказаться полезными идеи последовательного,
поэтапного подхода к решению
сложных проблем.
2.3 Особенности
технологии принятия решения
в уникальных ситуациях.
При решении
проблем выбора в уникальных
ситуациях приходится преодолевать
ряд существенных трудностей.
• Многоаспектный
характер оценок качества альтернатив.
В большинстве случаев оценки
качества альтернатив можно приближенно
разделить на оценки эффективности
и оценки стоимости. Для многих
проблем уникального выбора понятия
стоимости и эффективности многоаспектны.
Прошли те времена, когда оценку
эффективности каждой из альтернатив
можно было осуществлять по
единому денежному критерию. Как
правило, для рационального решения
необходимо принимать во внимание
прямые и косвенные оценки
эффективности., оценки с точки зрения
внешней среды и побочных явлений. Денежные
оценки эффективности являются лишь одними
из многих. То же относится и к оценкам
потерь, так как многие потери при реализации
альтернатив трудно выразить в деньгах.
Принимаемые решения могут существенно
влиять на различные группы людей, что
увеличивает количество возможных оценок.
Во многих случаях необходимо учитывать
изменения оценок во времени. Наряду с
известной по экономической литературе
проблемой учета будущих затрат и выгод
все чаще возникают проблемы учета новых
типов оценок, которые характеризуют последствия
принимаемого решения в разные моменты
будущего.
• Трудности
выявления всех аспектов сравнения
альтернатив. Признание того факта,
что альтернативы следует оценивать
многоаспектно, делает проблему
оценки более реалистичной, но
ставит трудный вопрос о полноте
списка аспектов. Конечно, иногда
сама проблема диктует руководителю,
что именно надо принять во
внимание, а что - отбросить. Но
чаще всего этот вопрос перерастает
в самостоятельную проблему. В
ряде случаев набор аспектов
для руководителя не совпадает
с набором для вышестоящей
организации и т.д.
• Трудности
сопоставления разнородных качеств.
Существование разнородных аспектов
оценки альтернативы ставит перед
руководителем трудные проблемы
их сопоставления. Прежде всего,
такое сопоставление всегда субъективно
и поэтому всегда может быть
подвергнуто критике. Крайне трудно,
например, найти меру снижения
экономической эффективности проекта,
эквивалентную определенному уменьшению
загрязнения окружающей среды.
Эти проблемы усугубляются во
много раз при коллективном
принятии решений: у каждого
из членов коллективного органа,
принимающего решения, могут быть
разные меры сопоставления разнородных
качеств. Одни могут быть заинтересованы
в первую очередь в чисто экономических
критериях, другие - экологических и т.д.
Проблемы
сопоставления разнородных качеств
сложны еще и потому, что это - наиболее
ответственная задача для руководителя,
принимающего решения. Стремление передоверить
такое сопоставление экспертам, скрыть
его за псевдообъективными моделями равносильно
для руководителя отказу от принятия решений.
• Субъективный
характер многих оценок качества
альтернатив. Многие из оценок
качества альтернатив можно получить
либо путем построения специальных
моделей, либо путем сбора и
обработки экспертных заключений.
Как тот, так и другой способы
связаны с использованием субъективных
оценок либо специалистов, разрабатывающих
модели, либо экспертов. Для проблем
уникального выбора надежность
подобных субъективных оценок
не может быть абсолютной. Даже
при полном единодушии экспертов
возможен такой поворот событий,
когда их оценки окажутся неправильными.
Возможно также существование
различных моделей либо несовпадение
оценок экспертов. Следовательно,
несколько альтернатив могут
иметь разные оценки и результат
выбора зависит от того, какие из этих
оценок будут использованы.
• Трудность
организации работы экспертов.
Основным источником информации
для оценки альтернатив являются
люди, эксперты. Однако получить
от них требуемую информацию
далеко не просто. Часто от
экспертов требуется весьма существенная
по объему работа, в то же
время лучшие специалисты, как
правило, люди занятые, загруженные
основной работой. Возникает вопрос
о том, каким образом стимулировать
их интенсивную, творческую работу
по оценке альтернатив. Кроме
того, эксперты могут быть пристрастны
и отдавать предпочтение какой-либо из
альтернатив. Возможно, наличие прямого
или косвенного давления на экспертов
с целью изменить их оценки в пользу каких-то
альтернатив. Естественно, что руководитель
заинтересован в получении по возможности
беспристрастной информации. Лицо, принимающее
решение, по своему положению в задаче
принятия решений стремится найти компетентных
экспертов, которые выступали бы в виде
беспристрастных измерителей качеств
альтернатив. Но так как в ряде ситуаций
люди субъективны и пристрастны, а круг
лучших экспертов для многих проблем сравнительно
узок, то проблема получения надежной
информации от экспертов далеко не проста.
• Трудности
получения полного списка альтернатив.
Конечно, задача оценки альтернатив
в сложных проблемах выбора
достаточно сложна. Но в ней
имеется одно существенное предположение,
что набор альтернатив уже
известен. Иногда же оказывается,
что лучшее решение проблемы
связано с новым взглядом на
нее, т.е. с поиском новой
альтернативы. Проблема полноты
списка альтернатив является
одной из сложных проблем в
процессе выбора.
2.4 Организационные
системы решения проблем в
уникальных ситуациях.
В административных
органах существуют организационные
системы решения сложных проблем
выбора, которые состоят из утвержденных
правил сбора и анализа информации
(обычно со сроками), порядка рассмотрения
вариантов, из согласования и
утверждения. Так, например, организационная
система подготовки пятилетнего
плана министерства или ведомства
может включать в себя: получение
директивных указаний от вышестоящего
органа, разработку прогнозов, сбор
предложений от организаций, обсуждение
предложений специальными комиссиями
или научными советами, окончательное
утверждение предложений комиссий. Во
многих случаях организационные системы
решения проблем выбора возникают на основе
опыта решения подобных задач в прошлом.
Рассматривая эти системы с формальной
стороны, следует отметить, что они предусматривают
необходимые этапы обсуждения проблем,
привлечение компетентных экспертов,
сбор информации для лица, принимающего
решение. Однако неформальный анализ принимаемых
решений показывает, что иногда эффективность
существующих организационных систем
не соответствует предъявляемым к ним
требованиям.
Дело в
том, что в последние 10-20 лет
сложность решения проблем выбора
существенно возросла и многие
из традиционных способов их
решения оказались малопригодными.
Прежде
всего, многие из существующих
организационных систем не включают
в себя жизненно важный этап
определения политики выбора - перечня
аспектов, которые необходимо учитывать
при принятии решений. Иногда
такие перечни заменяются высказываниями
типа "максимум эффективности
при минимуме потерь", либо
неконкретными директивами. Стремление
к учету лишь количественных
аспектов принимаемых решений
маскируется в утвержденных методиках
оценки альтернатив в виде
различных псевдобъективных формул.
В таких формулах делается попытка строго
обосновать соотношения между некоторыми
количественными показателями, а многие
качественные показатели (требования
к квалификации исполнителей работ, ущерб
окружающей среде, возможное влияние на
климат и т.д.) просто остаются без внимания.
Следствием всего этого является однобокий
характер принимаемых решений, что приводит
к нежелательным последствиям как для
лица, принимающего решения, так и для
лиц, которых принимаемые решения затрагивают.
В результате таких решений остается без
использования закупаемое уникальное
оборудование, построенный завод сразу
же нуждаются в реконструкции, разрабатываемые
планы не соответствуют официально утвержденным
направлениям деятельности и т.д.