Технологии управления персоналом

Проверка  рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, что бы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр.

Принятие  предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

 

3. Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании  степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

- выбор места  в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

- разработка  программы его развития;

- определение  степени соответствия заданным  критериям оплаты труда и установление  ее величины;

- определение  способов внешней мотивации работника².

Кроме того, деловая оценка персонала может  помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи  с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворения потребностей работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

К сожалению, практически любая организация  допускает ошибки деловой оценки персонала. Чтобы снизить их должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот  процесс предполагает выполнение следующих  организационных мероприятий:

-    разработка методики деловой  оценки и привязка к конкретным  условиям организации;

- формирование  оценочной комиссии с привлечением  непосредственного руководителя  испытуемого сотрудника, специалистов  вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

- определение  времени и места проведения  деловой оценки;

- установление  процедуры подведения итогов  оценивания;

- проработка  вопросов документационного и  информационного обеспечения процесса  оценки;

- консультирование  оценщиков со стороны разработчика  методики или специалиста, владеющего  ею.

Главным действующим лицом в оценке персонала  является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей  периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько  групп: результативность труда; условия  достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества. Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие»  показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и  используются в подразделениях с  ограниченной возможностью измерения  конкретного результата³.

При всей важности и приоритетности показателей  результативности труда следует  всегда помнить о следующих правилах:

- не отдавать  явного предпочтения какому-то  одному показателю и в целом  данной группе показателей; 

- определять  необходимое и достаточное количество  показателей, чтобы, с одной  стороны, они охватывали все  существенные стороны результативности  труда, но с другой – не  перегружали оценку⁴.

Под условиями  достижения результатов труда понимают главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса учет и контроль хода работы и др.

Показатели  профессионального поведения охватывают таки стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

Еще одна группа показателей оценки – личностные качества. Особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подход при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен.

Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2> сотрудник З … и т.д.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда  руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг; 20% - выше среднего; 30% - средний; 20% - ниже сред него; 10% - низкий рейтинг.

Наряду  с вышеперечисленными методами в  практике дело вой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

Многосторонность  деловой оценки персонала достигается  за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются  всеми участниками процесса деловой  оценки.

«Оценочные  листы» заполняются всеми сторонами  – оценщиками. Руководитель дает собственное  заключение по представленным оценкам  и знакомит с ним сотрудника.

 

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение  её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения  к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы  управления, развивать потенциальные  способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому  процессу.

Управление человеческими ресурсами  является одним из важнейших направлений  в деятельности организации и  считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди  совершенствования технического процесса (по значимости).

Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале  работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Основу содержания кадровых служб составляет:

1. формирование кадров организации  (планирование, отбор и наём, высвобождение,  анализ текучести и т.д.);

2. развитие работников (переподготовка, аттестация и деловая оценка  персонала, организация продвижения  по службе);

3.  основы организации труда  и его стимулирование, создание  безопасных условий труда.

В итоге можно констатировать, что  «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом оказывает решающее значение на результаты работы предприятия в целом (в  том числе финансовые), хотя и  есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

 

Список используемой литературы

 

1. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации : учебник для студентов вузов/ А.Я. Кибанов – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.
2. Козлов В.Д. Управление организацией. М., 2000 г.
3. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом. М., 2000 г.
4. Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации : учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин – М. : Экзамен, 2004. – 368 с.
5. Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы [Электронный ресурс] // Бухгалтерский учет : электрон. журнал. – Режим доступа http://biglibrary.ru/category35/book76/part32

 

 

 

 

 

¹ Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации : учебник для студентов вузов/ А.Я. Кибанов – М.: ИНФРА-М, 1997. – 311 с.

² Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации : учебник для студентов вузов/ А.Я. Кибанов – М.: ИНФРА-М, 1997. – 257 с.

³ Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации : учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин– М. : Экзамен, 2004. – 195 с.

⁴ Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы [Электронный ресурс] // Бухгалтерский учет : электрон. журнал. – Режим доступа http://biglibrary.ru/category35/book76/part32