Сутність функції організації

       Штабні  повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері.

       Функціональні повноваження - це повноваження,  що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів.  При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

       г) визначення кількості робітників, безпосередньо  підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю);

Проблема  постає в визначенні оптимального числа  підлеглих.

       Для усвідомлення проблеми визначення діапазону  контролю часто використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запропонована  французьким консультантом  з  управління В.А. Грейкунасом (1933р.).

       За  теорією Грейкунаса  існує 3 види посадових зв’язків “підлеглий-керівник” :

1. прямий одиничний зв’язок (керівник-підлеглий);
2. прямий груповий зв’язок (керівник-можливі групи підлеглих);
3. перехресний  зв’язок (зв’язки між підлеглими).

       Чинниками, які суттєво впливають на частоту  та кількість посадових зв’язків, є:

       - рівень професійної підготовки підлеглих. Чим вище професійна підготовка підлеглих, тим ширше може бути діапазон контролю;

       - ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими. Чим складніші завдання – тим вужчим має бути діапазон контролю;

       - ступінь одноманітності завдань підлеглих. Чим більш схожими є такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю;

       - ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню. Чим більше можливостей чітко формулювати завдання для підлеглих, тим ширшим може бути діапазон контролю;

       - ступінь мінливості завдань підлеглих. Чим частіше змінюються завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю;

       - потреби у вказівках (директивах) для підлеглих. Чим більше потреби у регулярному спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю.

       На  практиці у вирішенні проблеми діапазону  контролю в сучасних умовах домінуючим є ситуаційний підхід. Згідно до ситуаційного підходу кожна управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які і не дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих, якими менеджер здатний ефективно керувати. Отже, з практичної точки зору у кожному конкретному випадку скоріше слід шукати причини, які обмежують діапазон контролю, ніж передбачати, що існує його загальноприйнята кількісна межа.

       З іншого боку розрізняють два види норми керованості (діапазону контролю):

1. норму на нижчих рівнях управління;
2. норму на вищих рівнях управління.

       На  нижчих рівнях N може досягати 30, на вищих N обмежується 3 – 7. Так чи інакше норма керованості – це параметр, який визначає побудову організації – високу чи плоску. В кожній організації повинно бути визначено, якою кількістю підлеглих може управляти керівник. Відповідно до обраного діапазону контролю формується або висока, або плоска структура організації, кожна з яких має свої переваги та недоліки (див.табл.4). 
 

       Таблиця 4

Порівняльна характеристика високої та плоскої  структур організації

       д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації).

       Аби організація функціонувала як єдиний організм, необхідно налагодити взаємодію  між створеними організаційними  одиницями та окремими виконавцями. Це досягається шляхом створення  механізмів координації.

       Координація робіт – це процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

       Координація роботи здійснюється:

1. або шляхом підпорядкування (вертикальна координація);
2. або шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна координація).

       Вертикальна координація грунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. В межах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно робота даного менеджера узгоджується його начальником з роботою паралельних підрозділів.

       Горизонтальна координація грунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.

       Існують також так звані нетрадиційні механізми координації, до яких, зокрема, відносяться:

             а) організаційна культура – це комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил,  що впливають на ведення справ організацією та в організації.

             б) неформальна організація – це система взаємозв’язків між співробітниками організації, які виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано). Внаслідок цього в організації формуються неформальні центри влади, тобто такі, які не відображені в організаційній схемі.

       Організаційний  процес – це достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає  у необхідності вибору рішення з  безлічі можливих альтернатив, кожна  з яких не поступається решті з  точки зору раціональності прийняття  організаційного рішення. Це наочно підтверджує рис.4.1., на якому представлено континууми можливих рішень в межах  організаційної діяльності. (Континуум  – це безперервна сукупність, наприклад, в математиці – це сукупність всіх точок прямої, яка еквівалентна сукуності  всіх дійсних чисел).

Рис.5 Континууми можливих рішень в процесі організаційної діяльності

     Результатом організаційної діяльності є вибір  певної позиції на всіх континуумах  складових організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру. 

       Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації (рис.4.2.).

Рис.6 Основні складові категорії "організаційна структура"

       Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше  розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації.

       Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи  поведінку своїх робітників і  є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації.

       Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі.