Сутність  функції організації

       В процесі вивчення цієї теми важливо, насамперед, усвідомити сутність трьох  ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)", "організаційна структура". Всі  вони тісно пов’язані між собою, але не є синонімами.

       Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

       Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

       Основними складовими організаційного процесу (організаційної діяльності) є:

       а) розподіл праці  - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей; Фактично це  є спеціалізацією.

       З практичної точки зору спеціалізація  означає  з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей  процес називається проектуванням робіт  в організації та має такі конкретні результати:

• специфікації робіт;
• посадові інструкції;
• кваліфікаційні характеристики.

Процес  проектування робіт складається  з  двох стадій:

       а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);

     б) власне проектування робіт.

       В процесі аналізу робіт необхідно  отримати інформацію про такі три  основні аспекти роботи:

       1) про зміст роботи, тобто про  задачі та види діяльності, які  мають виконуватися в її межах;

       2) про вимоги, які ставляться до  роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня,  ліцензії, навичок, здібностей тощо);

       3) про середовище, у якому вона  здійснюється (умови праці, ступінь  відповідальності,  ступінь контролю  за виконанням з боку начальника, ступінь припустимої помилки  тощо).

       Проектування  робіт – це процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації.

       В процесі проектування потрібно визначити  дві ключові характеристики роботи:

       а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або  задач, які виконуються  одним робітником  та частота  їх повторення);

       б) змістовність роботи – це відносний  ступінь того впливу, який робітник може здійснити на саму роботу або  на її середовище, а саме на:

• самостійність в плануванні та виконанні роботи;
• самостійність у визначенні ритму роботи;
• участь у прийнятті рішень тощо.

       Термін  “проектування робіт “ з’явився в надрах класичної школи менеджменту. Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо проектування робіт  з точки зору максимального використання переваг спеціалізації.

       З розвитком та удосконаленням виробництва  все більш почали виявлятися негативні  сторони спеціалізації. Виникла  потреба змінити традиційну спрямованість  проектування робіт. Разом з тим  з’явився і новий термін “перепроектування  робіт” або “реорганізація робіт”.

       До  основних  методів перепроектування робіт належать (див. рис.1):

        1) Ротація робіт – переміщення робітників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною.

       Переваги:

• накопичується досвід у суміжних сферах;
• усувається одноманітність та монотонність;
• покращується розуміння інших видів діяльності.

       2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.

       3) Розширення роботи (JOB ENLARGEMENT) - означає горизонтальне розширення даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах, та частоти повторення циклу роботи. Розширення робіт означає їх диверсифікацію.

       4) Збагачення роботи (JOB ENRICHMENT) -  це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності. Процес збагачення роботи розширює її вертикально шляхом:

• встановлення безпосереднього зворотнього зв’язку;
• надання можливості навчатися (підвищувати кваліфікацію);
• надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи;
• зменшення ступеня контролю.

       5) Використання альтернативних графіків роботи. Найчастіше тут використовуються такі варіанти:

       а) “стиснутий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий  тиждень);

       б) “гнучкий час” (робітник має відпрацювати певну кількість годин в тиждень, але він має можливість в певних межах змінювати години початку  та закінчення робочого дня).

       В практиці західних фірм поширені також  методи проектування роботи груп:

       а) створення інтегрованих робочих  команд (за типом бригад);

       б) створення автономних робочих команд (завдання доводиться як кінцевий результат  діяльності, а решту – вирішує  команда).;

       в) гуртки якості.

       На  практиці в процесі перепроектування робіт досить часто використовується інструмент, який отримав назву  “Модель характеристик роботи” Р. Хекмана (МХР).

       Згідно  з МХР, будь-яку роботу в організації  можна охарактеризувати за допомогою 5 базових параметрів (див. рис.2). 

       

Рис.2 Модель характеристик роботи Р.Хекмана

1. сполучання  навичок – це ступінь, у якому робота вимагає варіювання різних дій так, аби робітник мав можливість використовувати декілька своїх різних навичок та здібностей;
2. визначеність завдання – це ступінь, у якому робота в цілому вимагає завершеності, та ступінь, у якому можна ідентифікувати окремі частини роботи;
3. значущість завдання – це ступінь, у якому дана робота впливає на роботу  інших співробітників організації;
4. самостійність (автономність) – це ступінь, у якому робота забезпечує реальну свободу дій (незалежність) робітника щодо встановлення графіку роботи та процедур її виконання;
5. зворотній зв’язок – це ступінь, у якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність її виконання.

       Зазначені базові параметри роботи дозволяють робітникові відчути три наступні психологічні стани:

1. відчуття значущості роботи, тобто ступінь сприйняття важливості та цінності роботи з позиції робітника;
2. відчуття відповідальності за результати роботи, тобто підзвітності за свою роботу;
3. знання реальних результатів своєї роботи, тобто сприйняття результативності  та ефективності виконаної роботи.

       Роботи, які організовані так, що забезпечують високий ступінь цих трьох  станів, мають призвести до:

• високої мотивації за рахунок самої роботи;
• високої якості виконання робіт;
• високої задоволеності роботою;
• зниження плинності кадрів та кількості прогулів.

         Проте не всі робітники позитивно  реагують на покращення базових  параметрів роботи. Практика свідчить, що МХР доцільно застосовувати  тільки до робітників з прагненням  до зростання та досягнень. 

       б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) - департаменталізація;

       Відповідно  до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють  декілька базових схем департаменталізації (див. рис.2)

• функціональну департаменталізацію – за основними функціями управління  в організації;
• продуктову департаменталізацію – за окремими видами  продуктів, що виробляються фірмою;
• територіальну департаменталізацію – за географією фізичного розташування окремих підрозділів фірми;

Рис.2 Способи групування структурних одиниць в організації

 
       

• департаменталізація, орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найвагоміших та значущих для організації споживачів.

         Кожний із зазначених способів  групування обумовлює виникнення  проблем координаційного характеру,  оскільки має свої переваги  та недоліки. Тому на практиці  спостерігається змішування базових  схем департаменталізації, тобто  використовуються різні способи  групування  для підрозділів,  які знаходяться навіть на  одному організаційному рівні.

       в) підпорядкування кожної такої групи  керівникові, який отримує необхідні  повноваження (делегування повноважень);

       За  допомогою делегування повноважень  встановлюються формальні відносини  та посадові зв`язки працівників в  організації. Саме вони слугують основою  для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують  можливості координувати роботу організації.

       Необхідність  делегування повноважень є наслідком  обмеженості можливостей та здібностей керівника ( одна людина не спроможна  виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.

       Делегування повноважень охоплює:

• передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань);
• прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);
• підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

       Делегування призводить до позитивних наслідків  за умови зваженого узгодження цих  трьох складових, які утворюють "піраміду управління" (див.рис.4.10).

Рис.3 “Піраміда управління”

       Відповідальність  та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю: а) за допомогою заохочення у випадках позитивного результату виконання завдання; б) за допомогою  покарання – у випадках негативного  результату виконання завдання.

       Разом з тим слід зауважити, що підлеглий  ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в цілому відповідає той, хто  передає свої повноваження.

       Повноваження, що передаютья підлелим, бувають трьох  типів: лінійні; штабні;  функціональні.

       Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому  і далі  іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця.