Сущность и необходимость стратегического планирования

2. Ответственность за  процесс формирования  стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным «архитектором» стратегии,  определяя,  кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Можно утверждать, что это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает  сходимость и рациональность.

4. Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития,  а не  строиться по некоему стандартному шаблону.

5. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них.

В силу чего оценка стратегий в  одном из блоков модели Гарвардской  группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором  наилучшего варианта стратегии.

 

 

6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность предприятия, и в силу  этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия. Так, например, одним из принципов работников плановых служб компании General Electric является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей».

7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.

 

Модель И. Ансоффа. Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Как нам представляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей.

 Во-первых И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.

 Во-вторых с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы (так, можно привести пример  такой модели И. Ансоффа,  состоящей из  57  (!)  блоков) 

«Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом  этапе формирования  стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработанные перечни факторов,  которые необходимо  учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами.

 Более того, эти перечни дополняются  различными диаграммами и правилами  выбора той или иной альтернативы.

 Поскольку основная схема  формирования стратегического плана  из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И.  Ансоффа, становится «не видно леса из-за деревьев», постольку им предлагается укрупненная модель.

 

Согласно данной модели, реакцией на внешние сигналы является определение  целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально  установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия  и внешней, деловой окружающей  среды. Цель такого анализа - выявление  возможностей для принятия основных  стратегических решений по дальнейшему  проникновению на освоенные рынки  сбыта и диверсификации производства.

 

Перед формированием стратегии  диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих  элементов организационной структуры предприятия. На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако  для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии. Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает  в себя  анализ  движения  денежных потоков,  соотношение между накоплением и потреблением,  а также дивидендный выход.

 

 

 

 

Административная  стратегия - набор правил по организационному развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами  (расширение рынка и диверсификация), а с другой - синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия. Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации.

 

Модель Г. Стейнера. По мнению Г. Минцберга, Г. Стейнер является абсолютным чемпионом по количеству страниц, написанных на тему планирования Так, его главная и наиболее известная книга «Top Managment Planning», изданная в 1969 году, насчитывает около 800 страниц и содержит модель формирования  стратегического планирования .Поскольку Г. Стейнер по своей природе, как считает тот же Г. Минцберг, не является разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором известных взглядов  на  планирование,  то  и его модель,  по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной  практике.

 

Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.

Во-первых -это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (отметим, что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).

 

 

Во-вторых- Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное - среднесрочное - тактическое планирование»

 

Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов приложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация  производственного  процесса,  ценообразование,  трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и т. д. Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени. Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и т. д.

 

Как  уже  отмечалось,  за прошедшие  более  чем  три  десятилетия  после создания описанных выше трех базовых моделей процесса формирования  стратегического плана многие исследователи  пытались внести  свою  лепту  в  данную  область  стратегического  менеджмента. Однако, как показывает анализ литературы по данному направлению, большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской группы, или И. Ансоффа, или Г. Стейнера. Наиболее типичным примером такой модели может служить концептуальная модель К. Боумэна

 

 

Наконец, процесс формирования плана  не есть самоцель, а только начальная  точка отсчета долгого процесса  его реализации. Причем конкретные действия по реализации плана осуществляют как высшее руководство предприятия, так и руководители крупных структурных  подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оценку  эффективности  реализации  разработанной  стратегии. При  этом могут возникнуть две противоположные  ситуации. В  случае,  если эффективность реализации плана высока, осуществляются  дальнейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепцией. Если же эффективность реализации стратегического плана оценивается как недостаточная в силу ряда причин  (например, изменений внешней деловой окружающей  среды,  ресурсного  потенциала  предприятия, ценностей руководства и т. д.), то возникает необходимость в переформулировании базового плана и разработке нового, т. е. процесс формирования  стратегического плана повторяется в той же последовательности. Переформулирование базового плана необходимо также и тогда, когда он полностью реализован.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Пример стратегического планирования.

Стратегия нефтеперерабатывающего предприятия и показатели оценки ее реализации.

Стратегическое управление состоит  из двух крупных взаимосвязанных  подсистем: подсистемы стратегического  планирования и подсистемы стратегической реализации и контроля.

Большинство российских нефтеперерабатывающих  предприятий на сегодняшний день имеют достаточно проработанную  подсистему стратегического планирования, в то время как главной составляющей стратегического управления является реализация разработанного плана. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть и даже очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы реализации.

На этапе реализации стратегического  плана у компаний возникает проблема оценки конкретного изменения —  положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих  показателей эти вопросы повисают в воздухе. Этим и объясняется  актуальность данной темы. Проводимый в ней анализ направлен на оценку возможного варианта внедрения данной системы на одном из нефтеперерабатывающих предприятий и оценке результатов внедрения стратегии, которые позволяют сделать зарубежные методические основы — ключевые факторы результативности (KPI) и сбалансированная система показателей (BSC).

Следует также отметить, что с  развитием технологий управления вышеперечисленные  концепции дорабатывались и совершенствовались учеными и специалистами и  к настоящему времени превратились в современную систему KPI, которая  вобрала в себя самые лучшие и  практически применимые идеи.

 

 

 

В настоящее время перед руководством предприятий нефтедобывающей и  нефтеперерабатывающей промышленности наиболее остро стоят вопросы  повышения эффективности деятельности. И главным предметом обсуждений управленцев являются проблемы, связанные  с ухудшением условий добычи, также  со снижением качества вырабатываемых нефтепродуктов, так как и качество нефти, идущей на дальнейшую переработку, заметно снижается.

 

Эта тенденция характерна для всех без исключения нефтяных компаний в  мире, однако, российские НПЗ сильно отстают от зарубежных по уровню своей  эффективности и технологичности (индикатор – коэффициент сложности  НПЗ, рассчитанный по индексу Нельсона), что ставит их в еще более невыгодное положение на мировом рынке нефтепродуктов.

Рисунок 1. Уровень технологичности  российских НПЗ по сравнению со средним европейским и американским уровнем за 2010 год

 

 

 

 

 

 

 

Также у отечественных нефтяных компаний в структуре сбыта сохраняется  пропорция с доминированием доли мазута (53 %), нежели высокорентабельной готовой продукции — топлив и  нефтехимических продуктов (47 %) (рис. 2)

 

 

Рисунок 2. Структура экспорта нефтепродуктов России за 2010 год

 

 Решение названных вопросов при одновременном увеличении экологических требований к качеству топлив требует соответствующего увеличения капитальных затрат. Поэтому необходима проработанная  система стратегического управления (планирования, реализации и контроля), ориентированная на принятие обоснованных управленческих решений на высшем уровне руководства.

Заметим, что обоснованное решение  круга названных вопросов должно обеспечить повышение эффективности  самих нефтяных компаний, а также  решить одно из наиболее приоритетных направлений развития страны в целом.

 

Объект анализа — ОАО «Уфанефтехим», один из самых технологичных нефтеперерабатывающих  предприятий России в настоящее  время, специализируется на переработке  нескольких видов углеводородного  сырья (западносибирской нефти, смеси  арланских высокосернистых нефтей, газового конденсата) с получением различных марок топлива и продуктов нефтехимии. Установленная мощность по сырью — 9,5 млн. тонн в год.

Генеральная цель предприятия —  создание максимально эффективного производства высококонкурентной на российском и зарубежном рынках продукции.