Сущность и классификация трудовых ресурсов организации

Формирование персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего развития. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле предприятия.

Один из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени). Использование индексов и математические расчеты имеют смысл, если речь идет о новом производстве (новый набор трудовых ресурсов). Полученный результат показывает, что к такому-то моменту времени нам нужно столько-то человек (работников). Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объявления о наличии свободных мест (рис.1).

 

Содержание информации об организации

 

Характеристика вакансий, функций и развитости персонала

 

Оценочные критерии личности претендента

 

 

Преимущества и льготы организации

 

Информация об условиях приема

Рис.1 Основная схема объявления о наличии свободных мест

 

Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь, необходимо определить, нужен ли данный человек или нет? Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе персонала, оказывают различные источники информации (табл.1.2.1).

 

Таблица 1.2.1

Источники информации при отборе персонала

Источник	Содержание информации и ее значение
Заявление о приеме	Сообщает первое общее впечатление о кандидате
Фотография	Дает представление о внешности
Биография	Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать "детали" личности
Личная анкета	Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию, позволяет не забывать информацию
Аттестат зрелости	Дает сведения об успеваемости в школе, что касается профессиональной квалификации при принятии на работу, содержит относительные сведения
Трудовая книжка	Подтверждает места работы в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможно описание квалифицированной характеристики
Рекомендации	Освещают все аспекты профпригодности: как правило, делаются только дополнительные выписки
Разговор с поступающим	Дает возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает личное представление о поступающем
Пробная работа	Способность выполнить определенную работу (например, обладание определенными навыками и т.п.)
Медосмотр (на профпригодность) Психологические тесты	Частично содержит характеристики профпригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)
Графологическое заключение	Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности: информативность спора: допустима только с согласия претендента на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

 

Предложенные источники информации при отборе персонала можно дополнить формулярами и картами различного вида, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, к примеру, представляются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет выявить, насколько параметры нового работника подходят для данного места, т.е. сравнивается сумма требований, которые предъявляются к кандидату и сумма, которую он набрал при тестировании.

Рынки рабочей силы. В процедуре привлечения персонала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, внешние. Процедура набора персонала на внутреннем и внешнем рынке схематично представлена на рисунке 2.

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор - внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем "своего". "Свой" уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной иерархии). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не представит "своим" работникам, то лучшие уйдут. Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных "своих" работников (случай, когда нам нужно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату. Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство. Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появится апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность трудовой деятельности. Постоянно преследует мысль: "сколько ни работай - благодарность одна". Если взятый со стороны работник не подходит, возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, старое место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то на прежнем рабочем месте его будут рассматривать как неудачника. В любом случае это не улучшает психологического комфорта вашей организации.

 

 

Рис.2 Схема набора персонала на внутреннем и внешнем рынке

 

 

 

Если же претендент извне подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного ими опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации. Как видно, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (табл.1.2.2)

В любом случае, оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы.

 

Таблица 1.2.2

Преимущества и недостатки подбора персонала внутри организации и за ее пределами

Подбор персонала
Внутри организации		Вне организации
Преимущества	Недостатки	Преимущества	Недостатки
Появляется возможность продвижения (возникает сплоченность в организации, улучшается климат на производстве)	Уменьшается возможность выбора. Высокие расходы на повышение квалификации	Большая возможность выбора. Новые импульсы для предприятия.	Большие расходы при наборе. Высокая квота при приеме со стороны способствует текучести кадров
Незначительные расходы при наборе. Знание производства	Возможна "производственная слепота" (т.е. не видны недостатки в своей организации)	Поступающий приносит знания другой организации и легче завоевывает признание	Отрицательное воздействие на климат в коллективе
Знание сотрудников и их возможности	Разочарование среди коллег, например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество	Прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах	Много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника
Соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме работника со стороны - повышенный оклад рыночной конъюнктуры)		Ведет к сильной коллегиальной связи, решению любого вопроса "сообща"	Нет знаний производства (необходимо общее введение - расходы и время)
Быстрое замещение должности Свободные места для молодежи	Замещение мест и повышение в должности только "ради мира и спокойствия". Не хотят сказать "нет" сотруднику, который проработал долгое время		Замещение должности требует большой затраты времени. Новый человек, поставленный начальником, должен уменьшить пристальное внимание для предприятия, это означает потерю сил

 

Для повышения эффективности процедуры подбора персонала используют различные способы (табл.1.2.3).

 

Таблица 1.2.3

Способы подбора персонала

Подбор персонала
Удовлетворение потребностей внутри предприятия		Удовлетворение потребностей за пределами предприятия
Без передвижения штата	С передвижение кадров	Более пассивный набор	Более активный набор
Увеличение объема работ	Внутрипроизводственное назначение (прием) по предложению начальника	Личное посещение кандидатов	Доска объявлений
Продление рабочего времени в организации		Картотека на кандидатов	Вербовка при помощи работников организации
Перенесение срока отпуска Профессиональное обучение принимаемых на работу	Целенаправленное кадровое развитие (профессиональное обучение, переквалификация, перемена места работы)	Обработка заявлений о приеме на работу Помощь руководства Временная работа Трудовой договор	Набор из школы Набор при помощи рекламы и плакатов Штатный консультант по кадрам Объявление в газете

 

С точки зрения методологии работник с хорошим здоровьем, постоянно растущим уровнем общего и профессионального образования, адаптируемый к быстро изменяющимся условиям производства и рыночной системе отношений, высокомобильный, гибкий, готовый при необходимости освоить новую профессию в соответствии с требованиями национального и потребностями внешнего рынков труда считается конкурентоспособным.

Требования (критерии):

инициативность и самостоятельность в принятии решений;

компетентность и широта знаний, владение смежными специальностями и навыками общения с людьми.

Конкурентоспособность трудовых ресурсов оценивается с помощью системы количественных и качественных показателей.

По мере взросления человека его физические возможности начинают постепенно ухудшаться, а, следовательно, снижается его конкурентоспособность.

Интеллектуальные же способности в отличие от физиологических продолжают накапливаться в течение всей жизни благодаря производственному опыту и профессиональной подготовке.

Для анализа эффективности использования трудовых ресурсов изучаются в первую очередь показатели (изображены на рис.3) и факторы их изменения, содержащиеся в отчете по труду. Выбор путей повышения эффективности труда в торговле зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда.

Следовательно, налаженная коммерческая работа - важное условие роста производительности труда работников.

Одним из важнейших условий выполнения плана производства, увеличения реализуемой продукции на каждого члена трудового коллектива, а также рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех экономических показателей, доводимых трудовому коллективу. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы в организации.

 

 

 

Рис.3 Эффективность использования рабочей силы

 

 

Согласно приведенной классификации рабочего времени (рис.4), время перерывов в работе может быть:

из-за нарушения нормального хода производственного процесса в данной организации - может быть из-за отключения электричества (в киосках - неработающие кассовые аппараты, в организации - неработающие ПЭВМ);

регламентированные перерывы - связанные с работой на компьютере, а также перерыв на обед.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рабочее время время работы                             время перерывов

Рис.4 Классификация затрат рабочего времени.

 

 

В процессе анализа использования рабочего времени на предприятии следует проверить обоснованность производственных заданий, изучить уровень их выполнения, установить целесообразность выполнения отдельных видов работ, вывить потери рабочего времени, установить их причины, наметить пути дальнейшего улучшения использования рабочего времени, разработать необходимые мероприятия.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.