Створення корпоративної культури для підтримки стратегії організації

На третьому етапі бажано розробити основні заходи спрямовані на створення концепції бажаної корпоративної культури. Слід зазначити, що важливу роль у період формування культури відіграє вплив засновників, які не тільки визначають головну місію й основи взаємодії з зовнішнім середовищем, але також набирають членів групи і формують характер її реакцій, спрямованих на виживання й інтеграцію. При цьому корпоративна культура підтримується тим, на що звертається увага і як оцінюється і контролюється діяльність персоналу, засобами реагування на критичні ситуації — моделюванням ролей і навчанням персоналу, критеріями мотивації а також критеріями в кадровій роботі.

 

Формування корпоративної  культури організації повинно відбуватися  цілеспрямовано, вона повинна бути здатною ефективно реагувати  на ситуації як відносно стабільні, тобто  типові, так і нові, тобто ті, що виникають спонтанно. При цьому корпоративна культура повинна зрошувати і зміцнювати колективний дух працівників від нижчих до вищих ланок, а нові технології повинні не тільки слідувати за подіями, але й орієнтуватися на їхнє прогнозування.

Процес формування нової  корпоративної культури знаходить  свій відбиток у формулюванні кредо  організації, що включає мету її діяльності, основні принципи, стиль, певні зобов'язання стосовно споживачів, контрагентів, персоналу, суспільства. Чітко подані, сформульовані і зафіксовані в документах організації, ці принципи і зобов'язання дозволяють формувати, об'єднувати працівників навколо єдиних, ясно визначених цілей і цінностей [7].

Керівник повинен враховувати  обставини зовнішнього середовища, реалії обставин, що укладаються, суспільний устрій тієї великої системи, до складу якої він входить разом із своєю організацією, а також володіти в достатній мірі елементами загальної культури, для того, щоб засвоїти елементи корпоративної культури і прищепити їх підлеглим. Керівник, який володіє корпоративною культурою, повинен бути постійно стурбований удосконалюванням системи управління і підвищенням адаптаційних можливостей організації.

Також необхідно, щоб  нові культурні цінності сприймало  і підтримувало усе керівництво організації, демонструючи свою прихильність культурі на власному прикладі. Тільки в цьому випадку "переоцінка корпоративних цінностей" може не тільки пройти безболісно, але і надалі буде сприяти процвітанню організації [15].

Успіх проведення змін залежить від того, як керівництво буде їх здійснювати. Керівники повинні пам'ятати, що, проводячи зміни, слід демонструвати впевненість у слушності і необхідності, і намагатися бути по можливості послідовними в реалізації програми змін. Також слід враховувати, що управління корпоративною культурою здійснюється постійно, тому коли керівники здійснюють планування, керівництво і контроль, усі дії керівництва повинні бути сумісними з поняттями і цінностями необхідної культури. Тобто шляхом особистого прикладу і поведінки керівники можуть продемонструвати, як слід працювати.

Джерелами формування корпоративної  культури виступають:

1) система особистих  цінностей і індивідуально-своєрідних  засобів їхньої реалізації;

2) засоби, форми і структура  упорядкування діяльності, що об'єктивно втілює такі цінності, у тому числі й особисті цінності керівництва організації;

3) уявлення про оптимальну  і припустиму модель поведінки  працівника в колективі, що  відображають систему стихійно  сформованих внутрішньо групових  цінностей [13].

Оскільки на четвертому етапі корпоративна культура формується не взагалі, а як інструмент для управління і має цілеспрямований вплив на персонал організації — повинен бути вироблений певний формалізований механізм, який повинен відповідати головним етапам формування корпоративної культури і бути здатним виконувати свою інституційну роль за будь-яких умов. Цей механізм формування корпоративної культури полягає у взаємному впливі її джерел.

Розглянемо запропонований нами механізм формування корпоративної культури (рис. 10.3), що побудований у відповідності із 2-4 етапами.

Рис. 10.3   Механізм формування корпоративної культури

 

Після визначення бажаної (нової або модернізації старої) місії організації, необхідно визначити  основні базові цінності. Для цього необхідно виявити основні цінності організації, що вже сформувалися, і визначити основні цінності організації, які будуть потрібні у майбутньому. Виходячи з наявних і майбутніх цінностей, можна одержати три основні групи: позитивні цінності, що є зараз і будуть потрібні у майбутньому; негативні цінності, що є зараз, але не будуть потрібні у майбутньому; позитивні цінності, яких немає зараз, але вони будуть потрібні у майбутньому.

 

Найсильніше на корпоративну культуру впливає поведінка і вчинки перших осіб організації, інших керівників і самих працівників. Обов'язково потрібно, щоб нову корпоративну культуру сприймало і цілком підтримувало вище керівництво. Тільки у цьому випадку удосконалення корпоративної культури надалі буде сприяти процвітанню організації. Перші особи організації повинні почати роботу із себе, тому що якщо в організації декларується цінність взаємної поваги працівників, а керівник принижує своїх підлеглих або проявляє неповагу, то про формування необхідної корпоративної культури можна і не говорити. Як тільки перші особи починають поводитися адекватно до цінностей, що декларуються в організації, це можуть підтримати керівники вищої ланки, потім керівники середньої ланки, далі керівники нижчої ланки і, нарешті, пересічні працівники. Практика свідчить, що зворотний шлях від працівників до керівництва не працює [12].

У кінцевому рахунку  обов'язковими елементами формування позитивної корпоративної культури можна назвати такі;

1. Вдосконалення стилю  керівництва:

• делегування працівникам  вагомих повноважень і відповідальності;

• залучення працівників  до прийняття управлінських рішень;

• чіткий контроль щодо кінцевих результатів роботи.

2. Введення системи  винагороди, яка б сприяла працьовитості:

• винагорода, заснована  на особистих досягненнях і результатах роботи;

• перехід від фіксованих окладів до преміальної системи.

3. Оптимізація навчання:

• проведення тренінгів, семінарів, програм адаптації і  навчання на робочому місці, за допомогою  яких відбувається впровадження нових  цінностей і стандартів поведінки.

4. Впровадження прогресивної  кадрової політики:

• добір в організацію  працівників, що розділяють корпоративні принципи і цінності, або тих, хто  зможе легко їх запозичити;

• призначення на ключові  позиції людей, що є носіями позитивних але відсутніх в організації цінностей і спроможних передавати їх іншим працівникам;

• переміщення старих управлінців на позиції експертів  з різноманітних питань діяльності організації.

5. Приділення адекватної  уваги до робочого оточення:

• переобладнання робітничих і суспільних місць: ремонт побутових приміщень, їдальні, створення умов для ефективної роботи;

• розробка уніформи з  корпоративною символікою для технічних  спеціалістів та інших працівників.

Також варто зауважити, що до формування корпоративної культури організації необхідно підходити індивідуально, з огляду на специфіку, а також призначення конкретної організації (її місію, цілі, завдання); операційні засоби, що включають не тільки технологію, але і стиль діяльності учасників організації, систему стимулювання, контроль, інформаційне забезпечення тощо; критерії досягнення цілей і оцінювання результатів; засоби внутрішньої інтеграції, до яких відносяться мова, прийоми включення нових членів в організацію, спосіб розподілу влади, стиль взаємовідносин, система заохочень і покарань, церемонії (ушановування видатних працівників, віддання почестей символам організації), ритуали (символічні заходи, покликані нагадувати працівникам про бажану поведінку) та ін. [8,10].

На п'ятому етапі формування корпоративної культури залишається здійснити оцінювання створеної корпоративної культури і внести, при необхідності бажані корективи. Внесення будь-яких коректив здійснюється за тим же алгоритмом, починаючи з першого етапу. Аналіз чинників формування корпоративної культури показує, що остання є предметом розвитку і змін протягом усього життя організації. При цьому в силу "глибинності" базових припущень і їх "непохитності" зазначені процеси протікають скоріше поступово, чим радикально і революційно [11].

 

Носіями та каркасом корпоративної культури, тобто об'єктом управління, є працівники, а суб'єктом управління виступають перші особи організації. При цьому освічені керівники усвідомлюють свою відповідальність за те, щоб переконати людей у правильності обраної стратегії, у тому, що її виконання — найефективніший шлях розвитку організації. В процесі управління корпоративною культурою всі дії мають бути спрямовані на верхівку управлінської піраміди, далі крок за кроком вона буде рухатися вниз, до працівників. Зворотним зв'язком корпоративної культури буде створення ефективної організаційної системи, здатної швидко адаптуватися до будь-яких змін, досягаючи при цьому лідерства у своїй галузі, а також вирішувати соціальні проблеми, діяти згідно місії тощо.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки

 

Формування корпоративної  культури, що підтримує стратегію  організації, важливо для успішного  виконання завдань, тому що культура формує соціально-психологічний клімат і корпоративний дух, які сприяють виконанню поставлених завдань  і вносять свій внесок у досягнення успіху. Корпоративна культура визначається тим, на підставі чого і як здійснюється діяльність організації: якими є цінності і переконання, що їм слідує керівництво, яка філософія лежить в основі ключових політик, які традиції, що їх притримується організація, які етичні норми, обов'язкові для усіх, і яка моральна обстановка. Культура, таким чином, відображає атмосферу в організації і стиль її роботи.

Маючи на увазі, що корпоративна культура — це лише інструмент для  управління і вона не може бути ідеальною, слід зазначити, що корпоративна культура, щоб бути ефективною, завжди повинна підтримувати місію, цілі та конкретну стратегію розвитку організації. При цьому мета поєднання місії і культури носить довгостроковий характер, що веде до досягнення максимальних результатів, при цьому зміни, вироблені в корпоративній культурі, потребують високого ступеня компетентності з боку керівництва організації. Чим більше організація, чим значущі нові переконання, тим більше часу потрібно для створення тісного взаємозв'язку місії і культури. У великих організаціях значні зміни корпоративної культури займають від 3 до 5 років. У дійсності набагато складніше змінити сформовану корпоративну культуру, чим створити нові переконання у тільки що створеної організації.

 

 

 

 

 

 

Використана література

 

1. Арутюнова Д.В. Стратегічний менеджмент:  Навчальний посібник. Таганрог: ТТІ ПФУ, 2010. 122 с.

2. Блажевич А.А. Стратегічний  менеджмент: Учеб. посібник. - Уфа.: УГНТУ, 2005. - 102 с.

3. Виханский О.С. Стратегічне  управління: підручник для вузів.- М.: Гардаріки, 2003. - 292 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 480 с.

5. Гольдштейн Г.Я. Стратегічний  менеджмент: Учеб. посібник, - Таганрог: ТРТУ, 2003. - 94 с.

6. Розробка стратегії розвитку: Учеб.пособие / Под ред. Бурмістрова А.Н., Синявіна М.П. - СПб.: Рішення, 2004. - 68 с.

7. Гусаков В. Стратегічне  управління: мистецтво завоювання [Електрон.ресурс]: - Режим доступу: http://www.bizstrategy.ru

8. Єфремов В.С. Класичні  моделі стратегічного аналізу  і планування: модель ADL / LC / / Корпоративний менеджмент [Електрон. ресурс] - Режим доступу: http / / www.cfin.ru

9. Єфремов В.С. Класичні  моделі стратегічного аналізу  і планування: модель Корпоративний  менеджмент [Електрон. ресурс] - Режим доступу: http// www.cfin.ru

10. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент: теорія і практика: Учеб. посібник для вузів. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

11. Керцнер Г. Стратегічне  планування для управління проектами  з використанням моделі зрілості: Пер. з англ. - М.: Компанія Ай-Ті, 2003. - 320

12. Люкманов В.Б. Стратегічний  менеджмент: Учеб. посібник. - М.: МІТХТ, 2003. - 100 с.

13. Сизонс М. Управління  стратегічним плануванням [Електрон. ресурс] - 2008. - Режим доступу: http / / www.citystrategy.ru

14. Пєтухов Д.В. Стратегічний  менеджмент [Електрон. ресурс] - 2006. - Режим доступу: http / / www.e-college.ru

15. Поделінская І.А., Бякін  М.В. Стратегічне планування: Учеб. посібник. - Улан-Уде.: ВСГТУ, 2005. - 55 с.