Структурное построение организации и оценка эффективности

Обычно организационная структура моделируется в виде иерархического графа, элементы которого изображают структурные единицы (службы, отделы, секторы, департаменты, сотрудников и прочее), а соединяющие их дуги изображают отношения подчиненности одних подразделений другим. Такой иерархический граф может изображаться с определенными дополнениями и надстройками. Но при всей красоте и наглядности таких изображений они часто заслоняют ответ на вопрос, который в первую очередь должна решить организационная структура: кто кому подчиняется? Для более четкого представления организационной структуры следует придерживаться нескольких правил:

1. Структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, также должны быть графически изображены на одном уровне.
2. Декомпозиция оргструктуры по различным звеньям должна быть одинаковой. Если один отдел разбит на исполнителей, то и все отделы должны быть также разбиты на исполнителей либо в первом отделе исполнители не должны быть показаны.
3. Различные звенья управления не должны смешиваться. В вертикали, посвященной финансовой службе, представители маркетинговой службы не должны появляться.
4. При введении отношений иных, нежели отношения административной подчиненности (например, подчиненность по функции или подчиненность по проекту), изображающие их линии или символы должны быть расшифрованы и описаны. Таких видов отношений, включая отношения подчиненности, должно быть не больше трех.

Выявление первичных количественных характеристик организационных структур управления.

Первичные количественные показатели организационной структуры:

1. Общее количество уровней управления.
2. Количество уровней управления различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления.
3. Существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных у одного руководителя).
4. Количество подразделений с указанием их территориальной распределенности.
5. Численность работников управления и другие.

Анализ соответствия организационной структуры целям организации проводится с помощью матрицы распределения ответственности. Выявляются:

• Цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);
• Цели, имеющие нечеткую систему ответственности, - ответственный исполнитель должен быть только один;
• Цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля, — субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене;
• Цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями. Например, финансовые цели закреплены за руководителями производственных подразделений. [4]

 

 

 

 

 

 

1.4 Оценка эффективности организационной структуры

 

Оценка эффективности – постоянно действующий процесс, осуществляемый по критериям, поддающимся объективному измерению, на основе эккаунтинга – деятельности по анализу, учету и статистике. Организация разрабатывает методологию и систему измерений, которые отражают приоритеты, соответствующие выбранной стратегии, и необходимые рекомендации, в частности:

• Где, что и когда необходимо измерять (оценивать);
• Кто должен выполнять этот процесс;
• С чем проводить сопоставления, чтобы сделать правильные выводы о состоянии и развитии организации.

Эффективность организации складывается из результатов каждого элемента ее деятельности: менеджеров; принимаемых и реализуемых решений; выбора и реализации стратегии; оперативного управления; используемых стилей руководства; организационной культуры; квалификации и ответственности персонала и т.д. В целом эффективность оценивается при помощи системы производственно-экономических показателей.

В оценке эффективности руководства организации в целом и конкретного менеджера, в частности, обязательно присутствует оценка психологического состояния персонала как фактора, оказывающего существенное влияние на результаты деятельности.

Конечный результат труда группы (организации) является объективным критерием оценки деятельности руководства. В нем органически соединяются результаты труда как руководителя, так и исполнителей, оцениваемые по показателям эффективности деятельности организации (прибыльность, рентабельность, производительность, финансовая устойчивость, конкурентоспособность, качество и т.п.). Кроме того, оцениваются поддающиеся элементы организации производства, а также действенность (эффективность) решений руководителя и исполнительская дисциплина персонала (исполнение заданий и поручений качественно и в установленные сроки) – производственные, или производственно- экономические, показатели. [5,с. 434]

Критерием оценки эффективности совершенствования структуры предприятия является повышение конкурентоспособности предприятия, то есть повышение качества управления и достижение высоких конечных показателей деятельности предприятия.

Практическая значимость оценки эффективности огромна. Важнейшие направления ее практического использования:

• оценка успешности менеджмента фирмы;

• формирование имиджа фирмы;

• оценка доступа на рынки капитала;

• целесообразность капитальных вложений.

В общем случае экономическая эффективность - это отдана в форме доходов различных ресурсов фирмы, находящихся в ее распоряжении. Эффективная деятельность предполагает получение максимального результата за счет имеющихся ресурсов или получение определенного результата с минимальными расходами ресурсов. Если сопоставить готовую продукцию с величиной затраченных факторов производства, то получим уровень эффективности, выраженный в категории производительности. [6]

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.

Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Назовем принципиальные для анализа положения организации моменты:

1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.
2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.
3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации.
4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия?).
5. Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.
6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений. [8, c. 170]

Показатели для оценки эффективности организационной структуры делят на три группы: 
1. Показатели, выражающие конечные результаты деятельности организации, в том числе увеличение объёма производства и прибыли, снижение себестоимости, повышение рентабельности, повышение качества продукции, экономия капитальных вложений, сокращение сроков внедрения новой техники. 
2. Показатели, характеризующие организацию процесса управления, в том числе производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность и надёжность. 
а) Производительность, которая может быть определена как: 
- количество произведённой продукции в расчёте на одного работника аппарата управления; 
- отношение темпа роста выработки продукции на одного работника аппарата управления к темпу роста выработки на одного работника промышленно-производственного персонала. 
б) Экономичность как затраты на функционирование аппарата управления. Экономичность может оцениваться следующими показателями: 
- доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции; 
- доля затрат на заработную плату работников управленческого персонала в себестоимости продукции; 
- доля затрат на содержание управленческого персонала на 1 рубль стоимости реализованной продукции; 
- изменение суммы прибыли, приходящейся на одного работника управленческого персонала; 
- доля управленческих работников в общей численности промышленно-производственного персонала; 
- коэффициент эффективности организационной структуры управления (Кэ), который определяют по формуле: 
Кэ = Рп / Зу , где, Рп – конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления; 
Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, приём и передачу управленческой информации; 
- эффективность труда аппарата управления, которую рассчитывают по формуле: 
Пауп = В/Чауп , где В – объем реализованной продукции в стоимостном выражении; 
Чауп – численность аппарата управления. 
в) гибкость, которая характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений. Оценивается в баллах с помощью метода экспертных оценок. 
г) надёжность, которая характеризуется безотказным функционированием аппарата управления и определяется с помощью коэффициента надёжности: 
Кнад = 1 – Кн / Кобщ , где Кн – количество нереализованных решений; 
Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении или организации в целом. 
3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и её технико-организационный уровень: 
а) коэффициент звенности определяют по формуле: 
Кзв = Пзв ф / Пзв о , где Пзв ф – количество звеньев существующей оргструктуры; 
Пзв о - оптимальное количество звеньев оргструктуры. 
б) коэффициент дублирования функций определяют по формуле: 
Кд = Коз / Кн , где Коз – количество работ, закреплённых за несколькими подразделениями; 
Кн - нормативное количество работ. 
в) степень централизации функций определяют по формуле: 
Кц = Рфц / Рф , где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; 
Рф – общее число принятых решений на всех уровнях управления. 
г) коэффициент эффективности использования информации: 
Кэи = Д эисп / Д вход , где Дэисп – количество случаев эффективного использования документа; 
Д вход – информация на входе функции согласования. 
д) коэффициент уровня управляемости (Ку):

7. Ку = Уф / Ун, где Уф – фактическая норма управляемости; Ун – нормативная норма управляемости. [10]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1. Экономика предприятия/Учебное пособие под редакцией Л.Н. Нехорошевой/Минск БГУ ,2008.
2. http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=666440#1
3. http://xreferat.ru/60/5903-1-organizacionnye-struktury-upravleniya.html
4. http://infomanagement.ru/lekciya/Analiz_organizatsionnoi_struktury_upravleniya
5. Менеджмент/Учебное пособие, В.И. Тележников /Минск БГУ,2008.
6. http://xreferat.ru/60/275-1-organizacionnaya-struktura-predpriyatiya-i-ocenka-ee-effektivnosti.html
7. Абчук, В. А. Менеджмент / В. А. Абчук. – Санкт-Петербург: Союз, 2002.
8. Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. - К.: МАУП, 1996.
9. А.Н. Асуал, Н.А. Асуал/Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы. Санкт-Петербург,2009
10. http://managment-study.ru/osnovnye-pokazateli-effektivnosti-organizacionnoj-struktury.html