Структура управления организаций. Основные типы структур и их характеристика. «Концепция развития потребительской кооперации Российской

 

 

Типы организационных  структур управления и условия их применения.

 

Весьма важной для анализа и  типизации организационных структур является еще и типизация самих  систем управления, к которым относятся  рассматриваемые структуры и  в которых они выступают в  качестве важной, но не единственной характеристики. В научной литературе достаточно распространено деление систем управления на механистические и органические (жесткие и мягкие, детерминированные и адаптивные).

 

К механистическому типу относятся  системы, основанные на глубокой регламентации  должностных требований, прав, обязанностей по выполнению четко определенных частных  задач, которые являются составляющими  более общей задачи организации, определяемой ее официально установленными целями. Эффективно работающим считается такое подразделение, в котором точно исполняют должностные и иные предписания, широко применяют современную технику и методы научной организации труда, что позволяет в конечном итоге минимизировать численность персонала и затраты на управление.

Системы управления механистического типа имеют строго иерархическую  структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному  принципам. В них преобладают  тенденция к централизованному  принятию решений, жесткий контроль за их исполнением, вертикальные потоки директивной информации, связанной с отдачей приказов и рас-организаций. В целом это организация, ориентированная на систему как синоним упорядоченности, регламентированности строгой дисциплины.

 

В отличие от систем механистического типа системы органического типа ориентированы на человека, т. е. прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих политической зрелостью, высокой  профессиональной квалификацией, большим  творческим потенциалом, и на создание условий для максимального “высвобождения”  этого потенциала, его повышения  и использования для решения  сложных и новых задач. В этих системах определение структуры  частных задач, их распределение  по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь результатов, означающих их решение. Именно достижение конечных результатов  считается главным критерием  эффективности всей деятельности подразделений  организации и управления ею, основным объектом контроля.

В этой связи поощряется инициативность в выдвижении проблем и в определении  путей их решений, к выработке  и принятию решений привлекаются работники разных уровней управленческой иерархии, широко практикуются групповые  и децентрализованные формы принятия. В организациях или их частях, построенных по таким принципам, преобладают горизонтальные потоки информации, которая имеет главным образом не директивный, а проблемно-ориентированный характер, является научно-технической, связана с осуществлением экспертизы, различного рода согласовании, кооперацией разных подразделений для решения комплексных проблем. Для таких организаций характерно применение программно-целевых форм управления, матричных организационных структур. Степень регламентации деятельности исполнителей является при этом слабой, а роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной работы подчиненных им подразделений, в межфункциональной координации выполняемых работ, а не в рассмотрении множества текущих проблем, принятии частных решений и повседневном прямом руководстве исполнителями.

 Следует отметить, что механистический и органический типы систем управления редко существуют в чистом виде, хотя, например, массовое сборочное производство или статуправление можно в целом отнести к организациям механистического типа, к органическому. Эти модели организаций имеют скорее концептуально-теоретическое значение, тогда как реально функционирующие системы управления в тех или иных своих частях обладают преимущественными чертами первой или второй.

Следует обратить внимание на два  существенных момента. Во-первых, названные  концептуально-теоретические модели организации управления не являются взаимоисключающими (как полагали ранее  некоторые сторонники универсалистских подходов к решению проблем управления). Они объективно обусловлены главными характеристиками объекта управления, условиями его функционирования. В частности, механистическая модель предпочтительна для стабильных и детерминированных условий, органическая -- для более неопределенных и динамичных. Поэтому крупные производственно-хозяйственные организации могут включать подсистемы управления, построенные как на основе механистической концепции (руководство основным производством, материальным обеспечением и техническим обслуживанием, осуществление бухгалтерского учета), так и органической (система высшего руководства, целеполагание я стратегическое планирование, исследования и разработки). Во-вторых, нельзя смешивать указанные выше два типа систем управления, так как отдельные их свойства являются все же взаимоисключающими. Так, матричная структура не может быть внедрена в условиях жесткой детализированной регламентации задач и процедур, поведения, не позволяющего пойти дальше детального исполнения инструкций, даже если они разработаны специально для матричных структур. Ожидаемой гибкости и адаптивности в таких условиях достичь невозможно. В то же время для условий конвейерного производства или для бухгалтерской деятельности в свою очередь недопустимы отклонения от жестко заданных инструкций, технологии, графиков выполнения предписанных операций, так как это может нанести лишь ущерб. В этих условиях синхронность и точность взаимодействий работников производства и подразделений четко организованного аппарата управления-главные условия успеха.

Однако, признавая определенную полезность применения механистической и органической моделей систем управления для анализа организационно-управленческих проблем, следует подчеркнуть, что именно промежуточные формы организации, т. е. различные модификации линейно-функциональных или матричных структур, позволяющие учитывать специфику условий производства и управления в их широком диапазоне, имеют наиболее важное значение для содержательной типизации систем управления и проектирования организаций.

Существует множество типов  структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций,-- сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Они мало чем напоминают структуры начала XX в., когда зарождался менеджмент, но в них довольно четко проглядывают «родовые» черты их «прародителей»: все они выросли из линейно-функциональных структур того периода. В принципе современные организационные структуры успешно функционируют до тех пор, пока остаются верными основополагающим идеям и правилам линейно-функционального управления.

 

 

Вопрос №25

Планирование работы менеджера. Ортобиоз, его слагаемые (релаксация, рекреация, катарсис).

 

Ответ:

Работа менеджера – это прежде всего постоянная активная умственная деятельность, постоянное напряжение всех систем человеческого организма. Основная тяжесть в ней приходится на головной мозг, который, находясь в напряжении, подчиняет себе все ресурсы организма. На менеджеров постоянно давит груз персональной ответственности, им часто приходится решать нештатные задачи, находясь в экстремальных ситуациях. Менеджерская деятельность сама по себе является источником постоянного «покушения» на здоровье тех, кто ею занимается. В первую очередь, конечно страдает их высшая нервная деятельность. Она подвергается воздействию трех основных факторов: большого объема аналитико-синтетической деятельности мозга, хронического дефицита времени, отведенного на эту работу и высокого уровня личной ответственности.

Такое состояние человеческого  организма вызывает некоторые субъективные механизмы защиты. Такие, как психическое  переутомление, нежелание заниматься некоторыми видами деятельности, стереотипное отношение к некоторым проблемам  и очень осторожное отношение  к общению. Данные защитные механизмы  вырабатывают способность проще  реагировать на служебные неприятности, равнодушно воспринимать успехи своих  коллег, не мучиться угрызениями совести, индифферентно воспринимать чужое  страдание. Как итог, у менеджера  возможно появление весьма нежелательных  личностных качеств, отрицательно влияющих на его служебное поведение.

 

В психологической структуре деятельности менеджера выделяют три блока: мотивацию, средства и результаты деятельности.

Мотивация – совокупность различных  побуждений к определенной активности, которые порождают, стимулируют  и регулируют эту активность. Блок мотивации образуют: потребности, мотивы и цели деятельности.

Потребность или ощущение человеком  нужды в чем-либо, всегда связано  с появлением определенного дискомфорта, от которого можно избавиться, лишь удовлетворив эту нужду. Именно поэтому  любая потребность пробуждает так  называемую поисковую активность, направленную на поиск способа ее удовлетворения.

 

Мотив – побуждение к определенной активности, к удовлетворению потребности  определенным способом. Разные способы  удовлетворения потребности могут  конкурировать друг с другом, что  находит отражение в борьбе мотивов.

На протяжении времени роль конкретных мотивов в стимулировании профессионально-прикладной деятельности и активности может  меняться, и для каждого этапа  могут быть свои доминирующие мотивы. Если мотивы определяют выбор пути, направление движения, то цели –  насколько далеко человек намерен  пройти по данному пути. В психологии цель определяется как образ предполагаемого  результата деятельности того, к чему человек хочет прийти к концу  деятельности или конкретного ее этапа. Цели являются итогом внутренней работы человека, в процессе которой  он пытается для себя разрешить противоречие между требованиями деятельности, ее конкретными условиями, с одной  стороны, и собственными возможностями, способностями адаптироваться к  этим условиям и требованиям, с другой. Поэтому цель выступает в качестве регулятора активности, влияя на выбор  средств достижения конкретного  результата. Таким образом, блок мотивации  выполняет следующие функции: является пусковым механизмом деятельности, поддерживает необходимый уровень активности в процессе деятельности и регулирует содержание активности.

 

К средствам деятельности относят способы и условия.

В качестве способов деятельности рассматриваются  движения и действия (двигательные и умственные).

Условия деятельности разделяют на объективные и субъективные. К объективным условиям можно отнести общие требования профессиональной деятельности, а также конкретные условия жизнедеятельности (материально-техническая база, квалификация, технологии).

 

Сущность и характерные  черты современного менеджмента

Понятие менеджмента. Менеджмент как  особый вид профессиональной деятельности. История развития менеджмента: предпосылки  возникновения менеджмента, школа научного управления, классическая школа, школа человеческих отношений и школа поведенческих наук. Значение каждого этапа в развитии менеджмента. Современные подходы в менеджменте: количественный, процессный, системный и ситуационный. Их сущность и основные отличия. Национальные особенности менеджмента.

 

Внешняя и внутренняя среда  организации

Организация как объект менеджмента. Внешняя среда организации. Факторы среды прямого воздействия: поставщики (трудовых ресурсов, материалов, капитала), потребители, конкуренты; профсоюзы, законы и государственные органы. Факторы среды косвенного воздействия: состояние экономики, политические факторы, социально-культурные факторы, международные события, научно-технический прогресс. Характеристики внешней среды: взаимосвязь факторов внешней среды, сложность внешней среды, подвижность среды, неопределенность внешней среды. Внутренняя среда организации: структура, кадры, внутриорганизацион-ные процессы, технология, организационная культура.

 

Характеристика составляющих цикла менеджмента

Цикл менеджмента (организация, планирование, мотивация и контроль) - основа управленческой деятельности. Характеристика функций  цикла. Взаимосвязь и взаимообусловленность  функций управленческого цикла.

 

Организация. Типы структур организаций

Организация. Принципы построения организационной  структуры управления: цели и задачи организации, функциональное разделение труда, объем полномочий руководства, соответствие социально-культурной среде, целесообразность числа звеньев.

Типы структур организаций:

-по взаимодействию с внешней средой: механические и органические;

-по   взаимодействию   подразделений:   традиционные   (линейно-функциональные), дивизиональные и матричные;

-по взаимодействию с человеком: корпоративная и индивидуалистская.

Планирование. Стратегические и тактические планыФормы планирования. Виды планов. Основные стадии планирования.

Стратегическое (перспективное) планирование. Процесс стратегического планирования: миссия и цели, анализ внешней среды, анализ сильных и слабых сторон, анализ альтернатив и выбор стратегии, управления реализацией стратегии, оценка стратегии.

Тактическое (текущее) планирование. Основные этапы тактического планирования:

• определение основных задач, необходимых для достижения целей;
• установление взаимосвязей между основными видами деятельности;
• уточнение ролей и делегирование полномочий;
• оценка затрат времени;
• определение ресурсов;
• проверка сроков и коррекция плана действий.

 

Мотивация потребностей

Мотивация и  критерии мотивации труда. Индивидуальная и групповая мотивации. Ступени  мотивации. Правила работы с группой. Мотивация и иерархия потребностей. Первичные и вторичные потребности. Потребности и мотивационное  поведение. Процессуальные теории мотивации. Сущность делегирования. Полномочия и  ответственность (исполнительская  и управленческая), Правила и принципы делегирования.

 

Контроль

Понятие контроля. Три этапа контроля: выработка  стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, коррекция. Правила контроля. "Управляющая пятерня". Виды контроля: предварительный, текущий и заключительный. Составление схемы контроля.

 

Система методов управления

Понятие методов  управления. Направленность, содержание и организационная форма методов. Классификация методов управления: организационно-распорядительные, экономические, социально-психологические. Характер воздействия: прямое и косвенное.