Структура организационной культуры

Структура организационной  культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное измерение  характеризуется многообразием  культурных форм. В горизонтальном измерении организационной культуры выделяются четыре формы культуры организации (рис. 2):

экономическая;

социально-психологическая;

правовая;

политическая. 

Наибольший интерес представляют две формы организационной культуры: экономическая культура и социально-психологическая  культура.

Экономическая культура организации  — результат ее экономического поведения, которое обусловлено механизмом экономического мышления.

Экономическая культура включает:

культуру производства — культура организации труда, культура условий  труда, культура средств труда и т.д.;

культуру распределения;

культуру потребления;

культуру обмена.

Социально-психологическая культура обусловлена механизмом мышления сотрудников. Социально-психологическая культура включает множество компонентов, наиболее явные из них:

культура руководителей, сотрудников;

этическая и эстетическая культура;

культура поведения (мотивации);

культура коммуникаций;

культура разрешения конфликтов.

В свою очередь каждый из элементов  культуры может делиться на другие, более дробные.

Вертикальное измерение задается категорией «уровень культуры». Рассматривая вертикальное измерение организационной  культуры, можно выделить три уровня — поверхностный, подповерхностный и глубинный (рис. 3).

Множественность существующих определений  культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. По мнению Э. Шейна  эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные  органам чувств, так и глубинные, подсознательные базовые представления. Между этими полюсами находятся  коллективные ценности, нормы и правила  поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как  самим себе, так и другим.

Согласно Шейну, познание организационной  культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического», уровня, включающего  артефакты - видимые внешние организационные  структуры и процессы. Архитектура, язык, технология и продукты деятельности, художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах  и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние  ритуалы и церемонии - всё то, что  можно ощущать и воспринимать посредством органов чувств. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней (рис. 4).  

Второй, «подповерхностный» уровень  содержит провозглашаемые обоснования, то есть те ценности, верования и  убеждения, которые разделяются  членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким  образом они несут в себе смысловое  объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит  сознательный характер и зависит  от желания людей. Второй уровень  корпоративной культуры получил  у Э.Шейна название «организационная идеология». Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный», уровень содержит подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности  восприятия, мысли и чувства, («фундаментальные») предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без  специального сосредоточения на этом вопросе. Это первичный источник ценностей и поступков. Среди  этих принимаемых на веру скрытых  предположений, направляющих поведение  людей в организации, Э.Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Оценивая любую организацию  по определенному набору признаков, можно составить полную картину  организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление  сотрудников об организации (рис. 5).

Соответственно тому, какие из указанных  уровней изучаются, существует деление  организационной культуры на объективную и субъективную. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части «символики» культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов. И служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место  расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и  объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и  сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это  в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Хотя оба аспекта организационной  культуры важны, однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для  нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями. 

Важно уметь различать понятия  декларируемой и реальной культуры. Первая существует только на бумаге (в  виде годовых отчётов, официальной  миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и т.п.) и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с  ней контрастирующей, противоположной. Причиной тому наличие субкультур в  организации, то есть частных культур.

Любое исследование организационной  культуры должно проходить исключительно  на всех выделенных уровнях, поскольку  сущность организационной культуры можно установить лишь на глубинном  уровне — уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их, можно понять смысл  более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую  оценку.

Т.О. Сломанидина предложила сводную схему основных элементов организационной культуры компании (Схема 1.), состоящую из шести основных групп: миссия организации, цели, ценности, символы, поведение, культура труда. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой, каким образом формируют определенные образцы поведения.

Миссия организации — это  предназначение компании, утверждение  о смысле ее существования, которое  может включать в себя описание вневременной цели компании, основных средств ее достижения и ценностей фирмы. Миссия — это общественно значимая причина, оправдывающая существование конкретной компании в этом мире.

Другими словами, миссия организации  представляет целевую функцию организации  или ее главную цель, т.е. то, ради чего она была учреждена и чему подчинёно все ее функционирование. Миссия фиксируется в учредительных документах (уставе организации) и, определяя профиль организации, служит в качестве классификационного признака, определяй тем самым принадлежность данной организации к определенному типу организаций. Миссия, выражая долгосрочную ориентацию организации, вместе с тем через свою декомпозицию предопределяет и необходимый для и осуществления набор целевых функций и задач, а тем самым влияет и на организационную структуру. 

 

 

 

 Если нет миссии, единой цели, то:

различные программы и проекты  компании оказываются несогласованными, работа идет вразброд;

ни руководитель, никто другой в  организации не может системно изложить цели компании;

затрудняется планирование: организация  либо вообще не знает, куда двигаться  дальше, либо обсуждение любой идеи вызывает многочасовые споры;

затруднены поиски инвестиций;

новые сотрудники не понимают, куда они  попали и каковы нормы поведения;

невозможно создать эффективную  команду менеджеров;

отсутствуют критерии эффективного распределения  ресурсов;

сотрудники подменяют цели компании своими личными целями.

Если есть миссия, единая цель, то компания получает:

Долговременную цель.

Систему ценностей.

Идеологию своего бизнеса, пронизывающую  все его составляющие: цели, стратегии, комплекс маркетинга и сбыта, перспективные  направления развития.

Миссия способствует формированию или закреплению желаемого имиджа фирмы.

Миссия способствует единению внутри организации, развитию корпоративного духа за счет того, что делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение фирмы; способствует созданию в организации  благоприятного климата, поскольку  выражает философию, принципы, ценностные ориентиры, принимаемые руководством и сотрудниками.

Миссия позволяет сотрудникам  осознать свое место в компании, соизмерить свои личные цели с целями фирмы.

Миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку  является основой для разработки краткосрочных целей, устанавливает  направленность развития и допустимые границы маневрирования. Это обеспечивает непротиворечивость и иерархичность  всех целей предприятия, эффективность  распределения и использования  ресурсов.

Миссия, определяющая стратегию развития, гарантирует, что компания действует  на основе ясных совместимых целей, а значит, избежит ненужных затрат и конфликтов.

Миссия помогает компании сохранить  устойчивость в неблагоприятной  среде и во многом определяет судьбу компании.

Для внешнего мира миссия дает представление, куда и зачем стремится организация. Для сотрудников дает единую организующую цель, в соответствии с которой  они корректируют собственные устремления  и принимают решение — работать или нет на данном предприятии.

Миссия показывает обществу способность  фирмы прогнозировать его потребности  быстрее других и с меньшими затратами  удовлетворять их и доказывать потребителям свое превосходство над конкурентами. Фирма создает своего клиента, показывая  ему, какие потребности она может  удовлетворить наиболее полно. Без  определения миссии как ориентира  долговременной деятельности фирмы  руководитель имеет в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности, свое личное отношение к конкретному человеку или ситуации.

Цели: цели и целеполагание, философия  фирмы, деловое кредо организации (приблизительное отражение философии  организации). Исходя из миссии организации, осуществляется процесс формирования долгосрочных целей и направлений  политики для формирования стратегии  организации. Затем определяются приоритетные цели производственной, сбытовой, кадровой, информационной политики. А так же текущие цели и задачи, требуемые  действия. Миссия и стратегические цели компании находят отражение  в философии фирмы, деловом кредо  организации 

Ценности: ценности-цели, ценности-средства, ценности-ориентации, ценности - знание и опыт сотрудников. Ядром организационной  культуры являются ценности, в большей  или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (рис. 6). 

Организационные ценности — это  набор гласных или негласных  правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют систему  поведения и правила, благодаря  которым можно добиться успеха.

Ценности могут быть этическими, то есть определять, что для данной организации является плохим и хорошим, нравственным и безнравственным.

Ценности могут быть социально-экономическими и описывать:

как строится бизнес (планомерно или  ситуативно),

каков общий стратегический подход к выбору ключевого преимущества компании (универсальность, специализация),

какова структура издержек и  правил экономического взаимодействия в рамках систем: «отдел — компания в целом», «отдельная компания —  группа компаний»,

каков приемлемый уровень рентабельности проектов (что является приоритетом  — работа ниже сложившейся маржи, на высокой марже, на обороте при  более низкой марже),

каковы приемлемые и желаемые темпы  роста,

каков основной принцип построения структуры компании (создается под  конкретных людей или под определенные задачи),

каково отношение к творчеству,

какова мотивация, направленная на повышение производительности труда. Ценности могут быть коммуникативными и описывать:

отношение сотрудников к работе и принципы горизонтальных коммуникаций;