Стратегия управления персоналом

   Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Основной же недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много вопросов возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные же структуры функционирующих на рыночном пространстве организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур, причем в разных соотношениях.

В крупных  организациях у одних подразделений  может быть механистическая структура, у других – органическая.

   К современным типам организационных структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. По особенностям построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.

   В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты:

1) кадровая  служба структурно подчинена  руководителю по администрированию;

2) служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации;

3) кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;

4) служба  управления персоналом организационно включена в руководство организации;

5) служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

   ВЫВОД: роль и организационный статус службы управления персоналом в западных и российских фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития организации, стадией жизненного цикла организации, ее размерами, направлениями деятельности, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента 

   2.1 Роль службы персонала в стратегическом управлении

   Как правило, впервые потребность в стратегическом планировании компания начинает испытывать на этапе формализации. На данном этапе начинают описываются бизнес - процессы, внедряются регламенты, процедуры. При этом, отделу управления персоналом отводиться роль функционального подразделения, которое в первую очередь обеспечивает выполнение следующих функциональных задач:

- поиск, привлечение, отбор персонала

- обучение и развитие персонала

- оценка и аттестация.

   Развитие корпоративной культуры как творческая функция не является первостепенной задачей для службы персонала. Высшее руководство также занято более существенными на данном этапе задачами - разработка маркетинговой, финансовой стратегии. Поэтому, корпоративной культурой и руководство, и отдел персонала занимается, но по остаточному принципу.

   Данный этап обычно заканчивается структурным кризисом. Как один из вариантов выхода из кризиса возможен переход от управления функциями к управлению процессами, который происходит на следующем этапе развития организации - этапе координации. Для данного процесса характерна озабоченность руководства компании наличием и развитием корпоративной культуры, что и подтверждается практикой организационных консультантов. Проводником целенаправленного формирования корпоративной культуры становится, как правила, отдел управления персоналом при участии и поддержке отдел PR (формирование корпоративной культуры рассматривают как задачу внутреннего PR).

   На практике нет жесткого временного разделения существования организации по этапам. Обычно на каждом этапе компания находиться от 2-х до 4-х лет. Поэтому не существует и точной статистики, с какого именно года своей жизни организация начинает заниматься вопросами стратегического планирования, когда же происходит переход от функциональной управления к стратегическому. Однако, всегда проводником идеологии выступает отдел управления персоналом, который сопровождает, курирует персонал, выступает помощником у правлении для среднего и высшего руководства, т.е. выполняет 2 основные задачи: методологическую и идеологическую. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2.2 Объект управления (Модель организационной культуры Шейна)

   Существует множество определений организационной культуры. Приведем некоторые из них.

   Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах. (теория Дила и Кеннеди).

   Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. (теория Питтерса и Уотермена).

   Как видно из определений, термины "ценности", "система" и т.п. еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн см. (Схему 1,. Модель организационной культуры Шейна).

 

   Рассмотрим модель организационной культуры Шейна подробнее.

   Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

   Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

   Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином "поведение" понимают следующее: поведение - - это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем. Под термином "мы" понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же , в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.

   Есть попытки преодолеть архетипы в феминистских организациях: Так, например, по классификации западных исследователей корпоративной культуры, все компании делятся на два типа:

- мускулинный тип организации

- фемининный тип организации

   Первому типу организации, присущи такие характеристики как сила, жесткость, рассудочный разум. В терминах восточной философии такие организации имеют мужское начало ( "ЯНЬ"). Второй тип организации характеризуется слабостью, гибкостью, интуитивным разумом. Такие организации имеют женское начало (ИНЬ). Если тип организации №2 появиться на рынке, где все остальные организации являются типами №1, то общая национальная культура будет характеризоваться типом №1. Способ победы - поглощение, когда более слабая культура растворяется в более сильной, и, т.о. поглощает ее. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.

   Таким образом, в первом приближении мы уже можем определить, что может являться объектом нашего управления, исходя из 3-х уровней модели Шейна:

- Артефакты

- Декларируемые ценности, нормы

- Поведение персонала 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «АЛЮСТЭМ» 

   3.1 Краткая характеристика деятельности ООО «АЛЮСТЭМ» 

   Общество с ограниченной ответственностью «АЛЮСТЭМ» было основано в 1997 году. Область деятельности: оконные технологии, изготовление и монтаж конструкций из алюминиевых профилей систем ВСМПО, Hartmann, New Tec, Provedal и др. (рынок светопрозрачных конструкций – отдельная отрасль строительства). Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

   Форма собственности – частная. Уставный капитал был внесен тремя учредителями (два физических лица и одно юридическое)

   Высшим органом управления ООО «АЛЮСТЭМ» является общее собрание учредителей. Общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции общего собрания, а так же руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором. Генеральный директор назначается и освобождается от должности решением Общего собрания учредителей. Основная цель деятельности ООО «АЛЮСТЭМ» – получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

   Также целями организации являются:

- адаптация хозяйственной деятельности и системы управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

- сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме и привлечение лучших кадров;

- обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

- обеспечение стабильного положения фирмы на рынке;

- сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;

- обеспечение качества товара по хорошей цене.

   Спектр выпускаемой продукции:

- окна, двери, перегородки из «холодного» и «теплого» профиля, в том числе и противовзломные по классу Б2;

- раздвижное балконное остекление;

- маятниковые двери;

- огнестойкие светопрозрачные двери, перегородки и окна;

- светопрозрачные фасады любой сложности;

- зимние сады и зенитные фонари.

   Дополнительные услуги:

- доставка;

- монтаж;

- проектирование;

- визуализация.

   Следующим по значимости видом деятельности ООО «АЛЮСТЭМ» является торговля алюминиевым профилем (покупатели – производители светопрозрачных конструкций Москвы и регионов России).

   Кроме описанных выше видов деятельности, компания АЛЮСТЭМ является эксклюзивным дилером в России итальянской компании «CIEMME», входящей в «EMME group» – известнейшим производителем оборудования для алюминия и оборудования для ПВХ.

   В следующем параграфе мы рассмотрим организационную структуру управления персоналом в ООО «АЛЮСТЭМ». 
 
 
 
 
 
 
 

   3.2 Организационная структура управления персоналом в ООО «АЛЮСТЭМ» 

   Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.