Стратегия развития ОАО «АК ОЗНА», которое входит в машиностроительный комплекс нефтяной промышленности России

 

 

  

Было определено, что данные меры могут быть в 2 – 3 раза более эффективными, но более инерционными, чем проекты из первой группы. Они могут дать прирост эффективности за 2 – 3 квартала с выходом на предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и видов продукции;

3) проекты по созданию и рациональному  использованию новых видов продукции, услуг и технологий путем активизации инновационных процессов.

По нашему мнению, выделенные группы проектов развития соответствуют различным стратегиям. Очевидно, что ОАО «АК ОЗНА», реализуя стратегию лидерства продукта, должно проводить «сбалансированный» стратегический курс и инвестировать средства в каждое из основных направлений (операционное совершенство, доверительные отношения с клиентами, лидерство по продукту, совершенствование сообщества и улучшение окружающей среды). Это связано с потенциалом эффективности, который имеют мероприятия приведенных стратегических направлений, в различные периоды времени [34] (см. рисунок 20):

- снижение издержек в связи с улучшением операционных процессов дает самый быстрый результат (6 – 12 месяцев);

- рост доходов, связанный с улучшением  клиентских отношений, происходит  в среднесрочном периоде (от 12 до 24 месяцев);

- увеличение прибыли от инновационных  процессов и укрепления имиджа законопослушного и предпочтительного работодателя занимает более длительное время (от 24 до 48 месяцев).

С учетом выделенных групп проектов развития, для достижения стратегических целей ОАО «АК ОЗНА», была предложена двухступенчатая стратегия «прорыва», влекущая качественные изменения основных параметров работы предприятия.

Первый этап – в течение 2005 г. – предполагает в результате реформирования подготовить инфраструктуру предприятия к конкурентной работе на рынке. При этом планируется в 1,5 раза  повысить объем продаж и стабилизировать финансовое состояние, а также реализовать глубокие качественные изменения в работе предприятия, позволяющие резко повысить его рыночные возможности, конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность. Изменения должны быть достигнуты преимущественно за счет использования внутренних ресурсов и скрытых возможностей предприятия. Для реализации первого этапа, усиления рыночной составляющей в работе предприятия (как в плане активизации рыночной активности, так и в плане изменения концепции  управления предприятия «от производственной» к «рыночной»), на наш взгляд, необходимы глубокие изменения во внутрихозяйственной деятельности. Внутренние изменения предусматривают развитие и совершенствование системы учета и управления финансами, а также решение других наиболее острых проблем, выявленных в ходе диагностики состояния предприятия.

    

Рисунок 20 – Внутренние процессы: доставка ценности в различные

периоды [34]

 

Второй этап, начиная с 2006 г., на основе ранее заложенной платформы должен обеспечить выход на новые высокодоходные рынки сбыта со значительным приростом объемов продаж. К этому моменту предприятие должно быть способным развиваться и конкурентно работать в рыночных условиях, т.е. отслеживать и прогнозировать конъюнктуру рынка, своевременно реагировать на изменение ожиданий и предпочтений клиентов. 

Разработанная стратегия развития ОАО «АК ОЗНА» затрагивает все значимые аспекты деятельности предприятия, влияющие на общие результаты его работы. При реализации стратегии соблюдение данного требования является очень важным, поскольку наведение порядка в отдельно взятых сферах не сможет радикально улучшить положение предприятия на рынке, т.к. любой  нерешенный вопрос из серии «высокие издержки», «высокие цены», «неоптимальный ассортимент» и т.д., сведет к нулю все другие достижения. Учитывая, что общий объем требуемых при этом работ огромен, организацию реализации стратегии необходимо строить в нескольких плоскостях.

Общее управление и координация работ по развитию были возложены на совет и отдел развития. Было определено, что основным управляющим органом и ресурсом для решения наиболее сложных и важных проблем должны стать Временные целевые группы (ВЦГ).

Следующая плоскость – решение отдельных задач по проектному принципу через разработку и реализацию целевых программ, координирующих деятельность и усилия функциональных подразделений во имя достижения определенных целей.

Выработанные по линии ВЦГ и целевых программ планы должны реализовываться под контролем их руководителей через включение в оперативные планы на уровне функциональных подразделений и исполнителей в рамках их функциональных должностных обязанностей.

Поскольку, как было показано во второй главе настоящего исследования, реализуемость стратегии развития организации во многом зависит от согласованности системы стратегического управления и системы оперативного управления, одним из ключевых проектов было определено внедрение системы стратегически ориентированного бюджетирования.

В рамках проекта по внедрению бюджетирования были реализованы следующие мероприятия:

- разработка структуры ответственности  за результаты компании;

- разработка управленческого плана  счетов;

- разработка структуры и форматов  бюджетов;

- разработка положения о бюджетировании;

- разработка регламента бизнес-процесса  бюджетирования

В качестве центров ответственности были выделены следующие объекты:

- ЦО-1. Центр ответственности «Компания»;

- ЦО-1.1. Центр ответственности «Отдел  продаж»;

- ЦО-1.2. Центр ответственности «Отдел материально-технического снабжения»;

- ЦО-1.3. Центр ответственности «Отдел  капитального строительства»;

- ЦО-1.4. Центр ответственности «Отдел  главного механика»;

- ЦО-1.5. Центр ответственности «Отдел  главного энергетика»;

- ЦО-1.6. Центр ответственности «Отдел информационных технологий»;

- ЦО-1.7. Центр ответственности «Административно-хозяйственный  отдел»;

- ЦО-1.8. Центр ответственности «Отдел  главного конструктора»;

- ЦО-1.9. Центр ответственности «Персонал»;

- ЦО-1.10. Центр ответственности «Отдел маркетинга»;

- ЦО-1.11. Центр ответственности «Производство».

В бюджетной структуре были определены следующие бюджеты:

- Б-1. Бюджет продаж и расчетов  покупателей;

- Б-2. Бюджет снабжения и расчетов  с поставщиками;

- Б-3. Бюджет производства по  номенклатуре;

- Б-4. Бюджет затрат на энергоресурсы;

- Б-5. Бюджет технического обслуживания;

- Б-6. Бюджет расходов на изобретательство  и рационализаторство;

- Б-7. Бюджет расходов на маркетинг;

- Б-8. Бюджет расходов хозяйственного  обслуживания;

- Б-9. Бюджет расходов на оплату труда;

- Б-10. Бюджет расходов информационно-компьютерного  обеспечения;

- Б-11. Бюджет административно-управленческих  расходов;

- Б-12. Бюджет коммерческих расходов;

- Б-13. Налоговый бюджет;

- Б-14. Бюджет по кредитам;

- Б-15. Бюджет инвестиций;

- Б-16. Бюджет доходов и расходов;

- Б-17. Бюджет движения денежных  средств;

- Б-18. Бюджет по балансовому листу.

На предприятии была реализована схема бюджетирования по структурным подразделениям и проектам развития. В Приложении В приведен регламент бизнес-процесса «Бюджетирование». В форматах бюджетов нашли отражение как целевые, так и контрольные показатели, что позволило сфокусировать внимание менеджеров на реализации стратегии.

Один из наиболее важных бюджетов – инвестиционный – составляется на основании бюджетов проектов развития и подразделяется на бюджет проектов развития бизнеса и бюджет проектов развития системы управления.

Постановка бюджетирования в ОАО «АК ОЗНА» осуществлялась параллельно с внедрением системы операционного планирования, ориентированной на стратегические цели. В операционных планах указываются мероприятия, реализация которых должна обеспечить достижение целевых показателей компании.

В системе операционного управления компании были выделены следующие планы:

- план маркетинга (содержит мероприятия, обеспечивающие повышение потребительской ценности и достижение целевых установок по объемам продаж);

- план развития производства (содержит  мероприятия, обеспечивающие повышение эффективности производственно-технологических процессов);

- план проведения ремонтных  работ (содержит мероприятия, обеспечивающие эффективное функционирование производственно-технологического оборудования, инженерных коммуникаций и поддержание в требуемом состоянии зданий, помещений);

- план производства (содержит мероприятия, направленные на своевременный выпуск качественной продукции, в соответствии с заказами клиентов и планом продаж);

- план обучения и повышения  квалификации (содержит мероприятия, направленные на повышение квалификации персонала компании);

- план разработки новой продукции (содержит мероприятия, направленные на разработку новой продукции);

- план развития (представляет собой  объединение мероприятий, реализуемых в рамках проектов развития, в планируемом периоде).

Формат типового операционного плана приведен в Приложении Г.

Кроме того, был разработан бизнес-процесс «Оперативное управление финансами», обеспечивающий контроль за целевым использованием финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными бюджетами предприятия. Регламент бизнес-процесса «Оперативное управление финансами» приведен в Приложении Д.

Тесная увязка системы стратегического управления, системы операционного управления и системы бюджетирования позволила компании в сжатые сроки реализовать глубокие структурные изменения в рамках выбранной стратегии развития.

 

3. Результаты применения технологии стратегически

ориентированного бюджетирования

 

Поскольку разработанная в настоящем исследовании технология бюджетирования ориентирована на стратегию организации, то оценку эффективности ее применения предлагается производить на основе анализа степени достижения компанией стратегических целей.

Постановка системы стратегического управления, операционного управления и бюджетирования на основе принципов, изложенных в настоящей работе, позволила компании активизировать творческий потенциал коллектива и в короткие сроки реализовать сложные организационные изменения, что обеспечило достижение установленных целевых показателей. В таблице 11 приведены плановые и фактические значения показателей стратегической карты ОАО «АК ОЗНА» за 1-3 кв. 2005г. 

Анализ фактических результатов позволил уточнить первоначальные стратегические гипотезы, причинно-следственные связи в стратегической карте и скорректировать состав и приоритеты проектов развития.

Разработка предприятием бюджетов с включением в них как целевых, так и контрольных показателей позволила перенести акцент с краткосрочных финансовых показателей на стратегические и сбалансировать текущие результаты компании с инвестициями в формирование долгосрочных конкурентных преимуществ. Применение методики оценки и ранжирования стратегических инициатив, разработанной в настоящем исследовании, позволило выбрать наиболее эффективные с точки зрения достижения целевых показателей проекты, и в короткие сроки осуществить глубокие организационные преобразования.

В целом, практическое применение разработанной в настоящем исследовании технологии стратегически-ориентированного бюджетирования показало ее высокую результативность – с помощью комплексного механизма управления компания смогла определить стратегические направления развития, сконцентрировать на них управленческие усилия, ресурсы и в короткие сроки добиться значительных результатов. В то же практика показала, что для создания организации, способной реализовать амбициозные стратегические планы, необходимо нечто большее, чем управленческие инструменты и процессы. На наш взгляд, единственным и самым важным залогом успеха является создание механизма активного развития, формирующего новую корпоративную культуру, когда усилия каждого работника и каждого подразделения направлены на реализацию стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 11 – Результаты реализации ОАО «АК ОЗНА» стратегии развития за период I-III кв. 2005 год

Перспек-тивы	Цели	Показатели	1 кв. 2005 г.			2 кв. 2005 г.			3 кв. 2005 г.
			План	Факт	Отклонение	План	Факт	Отклонение	План	Факт	Отклонение
Финансы	Рост стоимости	Свободный денежный поток, млн. руб.	60	65	5	80	77	-3	120	200	80
	Увеличение доходов	Темп роста продаж, %	10	12	2	15	12,7	-2,3	30	70	40
		Доля реализации новой продукции в общем объеме продаж, %	1,5	0,9	-0,6	2	1,2	-0,8	2,5	1,9	-0,6
		Доля продукции, ориентированной на нетрадиционные рынки, %	2,5	2	-0,5	3	2,2	-0,8	5	2,8	-2,2
		Маржинальная прибыль, тыс. руб.	80	90	10	115	110	-5	145	230	85
	Повышение эффективности бизнеса	Удельные накладные расходы на 1 рубль товарной продукции, руб.	0,45	0,51	0,06	0,4	0,47	0,07	0,35	0,42	0,07
		Производительность труда, %	57	61	4	60	62	2	65	61	-4
		Оборачиваемость тов. запасов, дней	52	55	3	45	51	6	42	47	5
		Рентабельность активов, %	2	1,7	-0,3	5	2,5	-2,5	5	7,5	2,5
Клиенты и маркетинг	Создание потребительской ценности	Доля рынка, %	15	12,5	-2,5	17	12,8	-4,2	18	20	2
		Количество рекламаций, %	7	5	-2	5	5,2	0,2	5	7	2
		Индекс конкурентоспособности продукции	0,68	0,65	-0,03	0,75	0,67	-0,08	0,77	0,7	-0,07
		Средний размер поставок одному потребителю, млн. руб.	7,5	8,2	0,7	8	8,1	0,1	10	25,2	15,2
		Индекс торговой марки	0,45	0,4	-0,05	0,5	0,42	-0,08	0,55	0,45	-0,1
Бизнес-процессы	Повышение эффективности организации внутренних бизнес-процессов	Средний срок разработки нового изделия, мес.	3,1	3,5	0,4	2,5	3,1	0,6	2	3,1	1,1
		Средний срок исполнения производственного заказа, дней	45	47	2	40	44	4	40	45	5
		Оборачиваемость запасов в незавершенном производстве, дней	47	50	3	42	48	6	41	52	11
		Доля заказов, выполненных качественно	90	92	2	92	91	-1	93	90	-3
		Удельный вес административных расходов в себестоимости изделий, %	0,3	0,32	0,02	0,27	0,3	0,03	0,25	0,27	0,02
Обучение и рост	Высокая мотивация  работников	Индекс удовлетворенности работников	0,2	0,17	-0,03	0,2	0,25	0,05	0,3	0,45	0,15
		Текучесть кадров, %	40	35	-5	50	30	-20	40	20	-20
	Эфф-ть ИТ	Коэфф-т  использования потенциала ИС	0,6	0,55	-0,05	0,6	0,6	0	0,7	0,65	-0,05
	Создание атмосферы активности	Индекс лидерства, %	20	25	5	40	50	10	40	60	20
		Кол-во рацпредложений на 1 работника	0,05	0,06	0,01	0,07	0,08	0,01	0,07	0,09	0,02