Стратегии фирмы в рыночной экономике

Разработка  стратегии это ключевой момент для  любой компании, и особенно для  таких мировых гигантов как  Норильский никель. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования.

Анализ  отрасли и конкуренции был  проведен нами по следующему плану:

1.      Основные экономические характеристики отрасли

2.      Анализ конкурентной среды

3.      Движущие силы

4.      Конкурентная позиция основных  фирм/стратегических групп

5.       Анализ конкурентов

6.      Ключевые факторы успеха

7.      Перспективы отрасли и ее общая  привлекательность.

 

1.      Основные экономические характеристики  отрасли:

Размер  рынка: суммарный объем отрасли  свыше 11 миллиардов долларов.

Темпы роста размеров рынка: 9,6%.

Стадия  жизненного цикла: зрелость.

Число компаний в отрасли: 5 наиболее крупных. Доли компаний на рынке – от 29 до 13%.

Потребители: около11, сталелитейная промышленность.

Степень вертикальной интеграции: компании, объединяются в вертикально-интегрируемые холдинги с замкнутым циклом производства и стремятся таким образом  обеспечить стабильность в работе благодаря устойчивой загрузке мощностей и уменьшению влияния биржевых цен.

Легкость  выхода на рынок и ухода с рынка: отрасль является чрезвычайно капиталоемкой, требующей высоких инвестиционных расходов. Например, чтобы построить  новый горно-обогатительный комбинат, необходимо обладать финансовыми ресурсами в 1 миллион долларов. 

Технологии/инновации: компания тесно взаимодействует  с Российской академией наук, целью  данного сотрудничества является разработка и реализация приоритетных, высокотехнологичных проектов, создание конкурентоспособного импортозамещающего оборудования и материалов в области водородной энергетики и топливных элементов.

Экономия  на масштабах производства: умеренная, все компании имеют практически  одинаковые производственные издержки, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции одному клиенту и на покупке партий сырья.

Загруженность производственных мощностей: 90-100% от максимальной; при загруженности ниже 90% предельные издержки намного ниже.

Прибыльность  отрасли: высокая, отрасль чрезвычайно  капиталоемкая.

Индекс  Херфиндаля-Хиршмана: Начиная с 1982 г. индекс Херфиндаля—Хиршмана служит основ ным ориентиром при осуществлении  антимонопольной политики США. Его  основное преимущество - способность чутко реагировать на перераспределение долей между фирмами, действующими на рынке. Индекс Херфиндаля—Хиршмана благодаря чувствительности к изменению рыночной доли фирмы приобретает способность кос венно свидетельствовать о величине экономической прибыли, по лученной в результате осуществления монопольной власти. Индекс Херфиндаля—Хиршмана. (Herfindal—Hirshman index) опре деляется как сумма квадратов долей всех фирм, действующих на рынке. Индекс принимает значения от 0 (в идеальном случае совершенной конкуренции, когда на рынке бесконечно много продавцов, каждый из которых контролирует ничтожную долю рынка) до 1 (когда на рынке действует только одна фирма, производящая 100% выпуска). Если считать рыночные доли в процентах, индекс будет принимать значения от 0 до 10 000. Чем больше значение индекса, тем выше концентрация продавцов на рынке.

2.      Анализ конкурентной среды (Модель  пяти сил М. Портера):

1)      Соперничество между продавцами.

- фирмы-конкуренты  примерно равны по  своим размерам  и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях;

- отрасль  представляет собой малочисленную  группу, каждый их которых имеет  сильные позиции на рынке;

- все  фирмы данной отрасли придерживаются  стратегии полной загрузки производственных  мощностей, что снижает постоянные издержки, потому что они делятся на большее число изделий;

Вывод: конкуренция умеренна, так как  большинство фирм получают приемлемую прибыль.

2)      Влияние на конкуренцию в отрасли  фирм, собирающихся выйти на данный  рынок.

- экономия  на масштабах производства, которая характерна для данной отрасли, отпугивает потенциальных конкурентов, так как она  вынуждает производить сразу большой объем продукции (что дорого и, возможно, рискованно) или ставит их в невыгодное положение по издержкам (снижает прибыль);

- данная  отрасль требует технологически  сложного оборудования и навыков,  которые новичкам не всегда  просто приобрести;

- потребители  проявляют верность к уже существующим  маркам, которых не так много;

- необходимы  значительные денежные средства, чтобы успешно обосноваться на рынке; например, чтобы построить новый горно-обогатительный комбинат, необходимо обладать финансовыми ресурсами в 1 миллион долларов;

- Фирмы-сторожилы  очень уверенно чувствуют себя  на данном рынке, и «охраняют»  свои каналы сбыта;

- данная  отрасль сильно зависим от  политического фактора. Экспорт  контролируется Минфином и Правительством  РФ.

Вывод: существуют высокие барьеры, мешающие новым компаниям входить в  отрасль.

3)      Влияние на конкуренцию в отрасли  товаров-субститутов.

Угроза  конкуренции, вызванная товарами-субститутами, очень низкая, так как пока не существует такого товара, который  бы смог заменить никель. Но компания   Норильский никель, как уже говорилось раньше, тесно взаимодействует с  Российской академией наук, целью данного сотрудничества является разработка и реализация приоритетных, высокотехнологичных проектов, создание конкурентоспособного импортозамещающего оборудования и материалов в области водородной энергетики и топливных элементов.

4)      Конкурентная сила поставщиков.

Поставщики  не являются весомой конкурентной силой, так как они конкурируют между  собой, чтобы заключить договор-поставки с таким мировым гигантом как  Норильский никель.

5)      Конкурентная сила покупателей.

Покупатели, как и поставщики, не являются весомой конкурентной силой. Компания Норильский никель проводит ежегодные тендеры, победители которых напрямую закупают металл у компании.

Вывод: конкурентная стратегия компании Норильский никель тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил.

 

3.      Движущие силы.

Силы, которые  оказывают наибольшее влияние и  определяют характер перемен в отрасли, называются движущими:

- дальнейшее  увеличение спроса на металл, приведет к дефициту металлу  на рынке, что повлечет за собой увеличение цен;

- преимущество  в технологии, за которое постоянно  борются компании данной отрасли,  может изменить обстановку  внутри  отрасли, делая возможным производство  товаров более высокого качества  с меньшими издержками, и открыть  новые перспективы для отрасли в целом;

- новые  приемы маркетинга могут изменить  позиции конкурирующих компаний  на данном рынке;

- возрастающая  глобализация отрасли; возрастающая  способность ТНК передавать из  страны в страну продукцию,  маркетинговые и управленческие  ноу-хау с значительно меньшими издержками, чем это могут сделать компании, действующие только в одной стране, дает ТНК крупные конкурентные преимущества;

- компании  в данной отрасли стараются  увеличить свою долю на рынке,  поскольку это является важным  преимуществом, в отрасли не идет «гонка роста», а компании стремятся применять стратегию наращивания объемов производства;

- рынок  никеля сильно зависит от политического  фактора, как говорилось ранее,  от изменений в законодательстве  и в политике правительства.

 

4.      Конкурентная позиция основных  фирм/стратегических групп.

Карта стратегических групп – инструмент, позволяющий отобразить разные конкурентные позиции соперничающих в отрасли  фирм.

 

Карта стратегических групп конкурентов  на мировом рынке никеля:

            Уровень цен/качество

   

                        Высокий

 

                      

 

  

                        Средний

 

 

 

 

                        Низкий

 

                                                         

                                                                       I                        II                    III              

Ассортиментный  набор/система реализации

          

            I – производители только никеля из всех цветных металлов;

            II – производители всего перечня цветных металлов;

            III – производители цветных и драгоценных металлов.

          

 

1.      Inco (Канада), WMC (Австралия);

2.      Falconbridge (Канада), BHP Billion (Австралия);

3.      Норильский никель (Россия).

 

Вывод: конкурентные группы на карте стратегических групп расположены близко друг к другу, поэтому конкурентная борьба между входящими в них фирмами достаточно сильная.

 

5.      Анализ конкурентов.

1)      Inco (Канада):

-          мировой масштаб конкуренции;

-          стратегические намерения: вытеснить  нынешнего лидера отрасли в  его позиции;

-          цели по достижению определенной  доли на рынке: экспансия за  счет внутреннего роста (увеличение  рыночной доли за счет вытеснения  фирм-конкурентов);

-          конкурентная позиция: компания пытается изменить свое положение на рынке (усилить свою позицию);

-          комбинация стратегий наступления  и обороны;

2)      Falconbrige (Канада), BHP Billion (Австралия), WMC (Австралия):

-          мировой масштаб конкуренции;

-          стратегические намерения: быть  в числе лидеров отрасли;

-          цели по достижению определенной  доли на рынке: удержание существующей  доли рынка (темпы роста равны  темпам роста отрасли);

-          конкурентная позиция: компания  хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию;