Стратегическое управление персоналом

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение  скоординированной разработки и  реализации стратегических планов структурных  подразделений организации в  целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии  решаются 3 задачи:

 Во-первых, устанавливается  приоритетность среди административных  задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная  значимость соответствовала той  стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

 Во-вторых, устанавливается  соответствие между выбранной  стратегией управления персоналом  и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы  управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, это выбор  необходимого и соответствующего стратегии  управления персоналом стиля руководства  организацией в целом и в отдельных  подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией  стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии  управления персоналом включает два  этапа: внедрение стратегии и  стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

- разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

- разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

- активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического  контроля - определить соответствие или  отличие реализуемой стратегии  управления персоналом состоянию внешней  и внутренней среды; наметить направления  изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий..

3. Особенности стратегического управления персоналом в России.

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персона-лом.

  - появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;

- рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

-переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость уволь-нения по этим причинам части персонала;

- отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

- проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при фор-мировании «портфеля» заказов.

Наиболее важные с  точки зрения стратегического управле-ния  причины возникновения этих проблем:

- содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга пер-сонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым раз-витием стратегических аспектов в управлении;

- существующее понимание роли и процессов воспроизвод-ства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вло-жений в персонал;

- отсутствуют разработки по применению технологий стра-тегического управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельно-сти, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.

Анализ ряда крупных  отечественных предприятий позволил сформулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формировании систем стратегического управления персоналом.

В России изменения, связанные  с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития. Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно.

На первом этапе создавались предпосылки и оценивались 'перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегиче-ским методам управления персоналом организаций.

Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов  работы; отсутствием альтернативных технологий управ-ления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным»  эф-фектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужден-ное сокращение численности персонала незамедлительно сказа-лись на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых техно-логий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококва-лифицированных специалистов научно-технического комплекса.

Второй этап в развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успеш-ным, связан с пониманием такой необходимости и стремле-нием вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных про-фессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня техно-логий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.

Организации выявили  для себя ряд новых проблем: отсутст-вие  специалистов нужного профиля и  квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальны-ми, знаниями.

Таким образом, можно  сделать вывод о том, что современные российские предприятия столкнулись с необходимостью модернизации систем управления персоналом, это касается и стратегического управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

1. Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

2. Целью стратегического  управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период.

3. Субъектом стратегического  управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители, объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, кадровая политика, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.

4. Стратегическое управление  персоналом организации базируется  на стратегическом управлении  всей организацией, кроме того, имеется и обратная взаимосвязь.

5. В российских организациях  технологии стратегического управления  персоналом пока еще недостаточно  разработаны, что является одной  из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

6. В отечественной науке также мало информации, исследований, литературы, посвященных проблематике стратегического управления персоналом организации.

 

Список литературы.

1. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. «Организации: Поведение. Структура. Процессы» - М.: Инфра-М, 2008, 662 стр.

2. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2008.

3. «Основы управления персоналом». - (под ред. Генкина Б.М.), - М., 2006.

4. Рощина А «С чего начинается оценка» // ''Кадровый вестник'' №2, 2000