Стратегическое управление и его роль в развитии организации

Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.

Данный процесс  обеспечивает устойчивую обратную связь  между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Корректировка по результатам стратегического  контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

 

1.2. Функции стратегического управления

 

Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента  взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Стратегический менеджмент – основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

 

1.3. Основные принципы стратегического управления

 

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

2. Целенаправленность  стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на исполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

3. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

4. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.

5. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

 

1.4. Этапы стратегического управления

 

Рассмотрим подробно, что конкретно должен делать стратегический менеджер компании, какова последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты, помощники).

1 этап – выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для  нашей экономики, когда рабочие  сидят без оплаты, а главная  забота руководителя – избежать банкротства;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности;

г) конверсия – полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап – уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый рынок – наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними;

б) сохранение и развитие рыночных позиций – оборонительная стратегия. Необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен.;

в) отступление, уход с  неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3 этап – выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:

• Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония – единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс. тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Хочу отметить, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

• Неценовая конкуренция при узком ассортименте. Например, судостроение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов.
• Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

В качестве примера можно указать, что это – возможная стратегия отечественного судостроения. Например, судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей – (например, танкеры по 10-15 тыс. тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих усилий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.

• Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап – дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап – сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап – разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности – стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:

• характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);
• общность используемого сырья;
• единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);
• патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов) и т.д.

 

О различиях стратегии на разных этапах цикла дает представление табл.1.

ФАЗЫ ЦИКЛА     СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ	ВНЕДРЕНИЕ	РОСТ	ЗРЕЛОСТЬ	СПАД
СБЫТ	низкий	растущий	высокий	снижающийся
ДОХОД	минимальный (до убытка)	высокий	максимальный	низкий (до убытка)
КОНКУРЕНЦИЯ	высокая	средняя	высокая	максимальная
ЦЕНА	невысокая	средняя	снижающаяся	низкая
ТОВАР	базовая модель	модификация базовой  модели	модернизация	индивидуальные заказы
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ	сокращение сроков выхода на рынок	наращивание объема производства	стимули-рование сбыта	смена ассортимента
ОБЪЕКТЫ ОСОБОГО УПРАВЛЕНИЯ	рынок НИР и ОКР	производство	маркетинг	НИР и ОКР

 

Табл.1. Стратегия на различных этапах жизненного цикла товара

 

На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска главное – полное использование производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей).

Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку  и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих  товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада – проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

 

1.5. Классификация стратегий предприятия

 

Деятельность современных  организаций различается как  сферами деятельности, так и целями, которых организация стремится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями, уровнем менеджмента.

Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии  организации могут быть разбиты  на классы, также достаточно разнообразны.¹

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

В основании этой классификации  лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации. Эффективно функционирующие организации (фирмы, компании, предприятия, супермаркеты, банки и т. д.) руководствуются в своих действиях четкой, продуманной стратегией.

В то же время встречаются организации, в которых стратегическая линия деятельности остается не до конца продуманной, а следовательно, и несформулированной.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии  подразделяются на стратегии роста, ограниченного роста, сокращения и их сочетания.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.