Стратегическое планирование

     1.4. Структура стратегического планирования

     Стратегическое  планирование можно рассматривать  как динамическую совокупность шести  взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

На рис.1 представлена принципиальная схема процесса стратегического  планирования:

            1 2 3 4

Миссия организации

→→

Цели организации

→→

Анализ и оценка внешней среды

→→ →

Анализ и оценка внутренней структуры

↑ 8 7 6 ↓ 5

Оценка стратегии

← ←

Реализация стратегии

←← ←

Выбор стратегии

←←

Разработка и анализ стратегических альтернатив

 

     Процесс стратегического планирования включает:

     • определение  миссии предприятия, организации;

     • формулирование целей и задач  функционирования предприятия, организации;

    • оценку и анализ внешней среды;

    •  оценку и анализ внутренней среды;

    •  разработку и анализ стратегических альтернатив;

    •  выбор стратегии.

   • реализацию стратегии;

    •  оценку и контроль выполнения стратегии.¹³

1. Определение миссии организации. 

Этот процесс состоит  в установлении  смысла существования  фирмы, ее  предназначения, роли и  места  в рыночной экономике. В  зарубежной  литературе этот термин принято  называть корпоративной  миссией  или концепцией бизнеса. Он  характеризует направление  в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера  потребителей, особенностей продукции  и наличия конкурентных преимуществ.

   2. Формулирование целей и задач.  Для описания характера и уровня  деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

   • количественные цели;

    •  качественные  цели

    •  стратегические цели;

    •  тактические цели и т.д.

     Цели для нижележащих уровней  фирмы рассматриваются как задачи.

     3. Анализ и оценка внешней среды.

     Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

     Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

• макросреды;

• непосредственного окружения.¹⁴

     Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

• состояние экономики;

•правовое регулирование;

•политические процессы;

•природная среда и  ресурсы;

• социальная и культурная составляющие общества;

•научно-технологический  уровень

     Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

•покупатель;

•поставщик;

•конкуренты;

•рынок рабочей силы.¹⁵

     4. Анализ и оценка внутренней среды.

     Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

     Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

• кадровый потенциал;

• производство;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная структура  и т.п.¹⁶

 5 Разработка и анализ стратегических  альтернатив.

Здесь принимаются решения  о том, как фирма будет достигать  своих целей и реализовывать  корпоративную миссию. Чтобы сделать  эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми  концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и  однозначным. Выбрав  определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к  конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке.

      На  стратегический выбор влияют разнообразные  факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция  владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.¹⁷

    6. Реализация стратегии.

     Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку  в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и  наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.                                                                                                                                                                

     Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

 • цели и мероприятия стратегии  должны быть хорошо структурированы,  доведены до работников и восприняты  ими;

 • необходимо иметь четкий  план действий по реализации  стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.¹⁸

     7. Оценка и контроль стратегии.

     Оценка и контроль реализации стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

     Основные  задачи любого контроля следующие:

     •  определение того, что и по каким  показателям проверять;

     • оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

     • выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

     • осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

     Стратегический  контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.¹⁹

    1.5. Преимущества и недостатки стратегического планирования

     Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.      

     Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.²⁰

     В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

     Особенности стратегического планирования:

     • должно дополняться текущим;

     • стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

    • годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

     • большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет  ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его  универсальности в решении любых  хозяйственных задач.²¹

     Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

     ▪ Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

     ▪ Стратегическое  планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

     ▪  Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

     ▪ Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

     ▪  Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.²²

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ  НА ПРЕДПРИЯТИИ

     2.1. Краткая характеристика  предприятия

     Полное  фирменное наименование предприятия: «Общество с ограниченной ответственностью «СУБР 3». Сокращенное фирменное  наименование Общества на русском языке ООО «СУБР-3».

      Место нахождения Общества: Российская Федерация, Тюменская область, Ханты-Мансийский автономный округ-Югра, г. Нижневартовск.

      Общество  осуществляет свою деятельность на основании  действующих федеральных законов  РФ и иных правовых актов, а также в соответствии с настоящим Уставом, решениями органов управления, принятыми в пределах их компетенции и в порядке, предусмотренном законом и настоящим Уставом. В случае если какие-либо вопросы не урегулированы Уставом и другими документами Общества, применяются нормы Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и других действующих правовых актов.

      Общество является юридическим лицом и  имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

     Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

     Общество  считается созданным как юридическое  лицо с момента его государственной регистрации в установленном  законом порядке.

     Общество  вправе в установленном законом  порядке открывать банковские счета  на территории Российской Федерации  и за ее пределами.

     Общество  имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В печати может быть также указано фирменное наименование общества на любом иностранном языке или языке народов Российской Федерации.

     Общество  вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

               2.2. Стратегическое планирование на предприятии ООО «СУБР-3»

     Формирование  стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

     1) Выбор миссии: формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

     2) Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры,  правила, бюджеты).