Стратегический менеджмент

 Стратегический и оперативный  менеджмент различается и с  точки зрения требований к  контролю и оценке последствий  управленческих действий. Эффективность  принятых стратегий оценивать  гораздо сложнее, чем результаты  оперативного управления. Последствия  стратегических решений можно  с достаточной полнотой оценить  только со временем, когда становится  трудно, а иногда и невозможно  выделить степень воздействия  тех или иных факторов на  процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

 Стратегические и оперативные  решения различаются с точки  зрения интересов отдельных лиц  или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.

 Риск при принятии  стратегических решений несоизмеримо  выше по сравнению с возможными  потерями от неправильных оперативных  решений, что объясняется как  масштабами решений, так и различным  уровнем неопределенности и сложности  среды. 

 Следует также различать  стратегическое и долгосрочное  управление. Долгосрочное управление  основывается на предположении,  что современные тенденции развития  окружающей деловой среды можно  экстраполировать и на будущее.  В этом случае представляется  несложным определить основные  параметры долгосрочного плана,  прежде всего, выполнить бюджетирование  и рассчитать другие, базирующиеся  на бюджете, разделы долгосрочного  плана. Сформированный таким образом  долгосрочный план можно разбить  на более короткие промежутки  времени. Долгосрочное управление  эффективно в условиях стабильности  организационной окружающей среды,  однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В качестве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры.

2.                Этапы становления стратегического  менеджмента 

 Становление стратегического  менеджмента как самостоятельной  области исследования и управленческой  практики прошло четыре этапа: 

I этап - Бюджетирование и  контроль. Эти управленческие функции  активно разрабатывались и совершенствовались  уже в первой четверти. XX в.  Значительный вклад в их развитие  внесла школа научного менеджмента.  Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в паши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения — это гак называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

II этап - Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в  1950-е годы. Он основывается на  выявлении текущих изменений  определенных экономических показателей  деятельности организации и экстраполяции  выявленных тенденций (или трендов)  в будущее. Этот подход оказался  наиболее полезным для планирования  использования ресурсов в долгосрочной  перспективе с учетом как потенциального  роста компании, так и запланированного  сокращения производства того  или иного вида продукции или  услуг. 

III этап - Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике  бизнеса начинается с конца  1960-х — начала 1970-х годов. Этот  подход основывается на выявлении  трендов не только экономического  развития корпорации, но и среды  ее существования. Среда понимается  как сложная, структурированная  система факторов, воздействующая  на организацию и ее конкурентов.  Нестабильность среды при этом  рассматривается как решающий  фактор планирования. Такое планирование  с учетом существующих тенденций  в изменении конкурентного окружения  опирается на выявленные сильные  и слабые стороны организации,  благоприятные возможности, предоставляемые  переменами в окружении и угрозами  со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и  экономических факторов окружения. 

IV этап - Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина  он появляется в середине 1970-х  годов. Подобно стратегическому  планированию, стратегический менеджмент  основывается на изучении изменений  во внешней среде организации.  Однако этот подход не сводится  к восприятию окружения как  фактора, ограничивающего процесс  организационного планирования, но  предполагает установление ясно  определенных целей и разработку  путей их достижения на основе  использования сильных сторон  организации и благоприятных  возможностей среды, а также  компенсации слабых сторон и  методов избежания угроз.

3.                Основные шаги модели стратегического  менеджмента 

 Эта модель является  обобщением сложного и многостороннего  процесса стратегического менеджмента.  В самом общем виде ее шаги  представлены на рис. 1.

 Планирование  направлений развития 

      Планирование стратегии

      Осуществление стратегии

 Рис. 1. Основные шаги  модели стратегического менеджмента 

 Каждый из этих шагов  представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных  элементов, на основании которых  можно выделить предпосылки или  методологические основания исследований  в области стратегического менеджмента. 

Изучение рынка. Здесь  исследователей интересуют возможности  роста рынка и изменения в  составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими  для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

Сбор информации. Организации  необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент — высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

Транснациональный бизнес. Как  научная дисциплина стратегический менеджмент конца 1990-х годов ориентируется  на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной  из наиболее ценных и практически  полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация  бизнеса порождает ряд теоретических  и прикладных проблем, многие из которых  пока еще не получили положительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное  мышление менеджеров организации, так  и приоритеты корпораций.

Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента — это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как  систематическая, логически связанная  теория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно»  — т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирования новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт — «харизмы», умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на; предпринимательских взглядах.

Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный  менеджмент фокусируется на краткосрочных  целях, стратегический менеджмент ориентируется  на долгосрочные перспективы. Чаще всего  перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как  отправная точка стратегического  развития и изменений.

Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента  предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов — одна из важнейших  и наиболее ответственных задач  стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии  допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более  соответствующей изменившимся условиям.

Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук — социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней  широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные  методы исследования.

Оптимизация использования  ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование  ресурсов в долговременной перспективе, — определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.

Осуществление стратегии  и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется  человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии  возможна, когда менеджеры владеют  навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление  изменениям, формировать инновационные  команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.

 Понимание задач и  методов стратегического менеджмента  можно углубить, если использовать  ранее проведенное сопоставление  стратегического и оперативного  менеджмента. Между этими понятиями  много общего, но и существуют  важные отличия, главное из  которых состоит в том, что  стратегический менеджмент имеет  дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный  менеджмент сосредотачивается на  специфике управления функциональными  отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный  отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент — эта область господства «мягких» организационных проблем, а попытки управлять ими как «жесткими» ведут к неудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.

4. Школы стратегического  менеджмента 

 Как и во всякой  научной дисциплине, в стратегическом  менеджменте существуют различные  направления, которые хотя и  разделяют общие базисные принципы  дисциплины, приведенные выше, но, тем  не менее, по-разному расставляют  исследовательские акценты, выделяя  те или иные методологические  приоритеты. Такие направления называются  научными школами, в случае  теории стратегического управления  — школами стратегического менеджмента.  В литературе последних лет  наиболее обстоятельный анализ  школ стратегического менеджмента  представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997). Авторы выделяют десять научных школ, называя их в следующей последовательности (табл. 1).