Стратегические решения, технология разработки стратегии управления в строительстве

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Рязанский институт (филиал)

 

Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

« МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  »

имени В.С.Черномырдина

 

 

(РИ(ф)МГОУ им. В.С.Черномырдина)

 

 

 

Кафедра экономики, менеджмента  и маркетинга

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управленческие  решения»

на тему: «Стратегические решения, технология разработки стратегии управления в строительстве»

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка 5 курса, гр. 1582

А.А.Кадацкая, шифр 1508808

                                                                   Руководитель 

Проф. Е.В.Богомолова                             

 

 

 

 

 

Рязань 2012

Оглавление

 

 

Введение

Глава 1.Стратегические решения, технология разработки стратегии управления в организациях

1.1.Виды стратегических  решений

1.2 Технология разработки  стратегии управления

Глава 2 Технология разработки стратегических управленческих решений в строительстве

2.1Анализ технологии разработки стратегии управления в строительстве

2.2.Особенности принятия стратегических решений в строительной организации «Рязанское научно-реставрационное управление»

Заключение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Проблема разработки стратегических решений в современных условиях является актуальной, в связи с кризисной ситуацией в экономике страны и последующим выходом из нее, а так же бурным развитием экономики.

Особую актуальность проблемы  разработки стратегических решений на основе современных   технологий приобретает  в строительстве, потому что строительство – это долгосрочная отрасль, поэтому выработка стратегических решений в строительных организациях является неотъемлемой частью их существования. Каждое строительное предприятие в своей деятельности следует определенным целям и соответственно применяет индивидуальную стратегию для их достижения. Правильно выбранная рациональная модель с каждым годом улучшает экономические показатели работы. Принятие и реализация стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основаны на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Примерами решений стратегического  типа в строительстве являются выбор масштабов и географии деятельности, способов ведения конкуренции, деловых партнеров, источников снабжения материалами и концепции маркетинга, инвестиционных источников, технологий и структуры производственных возможностей, организационной структуры, правовой формы и системы управления (включая подбор и воспитание руководителей нужных типов), формирование адекватной организационной культуры. Поэтому тема «Стратегические решения, технология разработки стратегии управления в строительстве» является актуальной.

Объектом исследования данной курсовой работы является стратегические решения, технология разработки стратегии управления.

Предмет исследования – стратегические решения, технология разработки стратегии управления в строительстве.

Целью курсовой работы является подробное рассмотрение видов стратегических решений и  технологию разработки стратегии управления в строительстве на примере строительной организации «РНРУ»

Задачи исследования:

- Анализ литературы о стратегическом  планировании, о стратегическом планировании в строительной отрасли ;

- Рассмотреть виды стратегических решений;

- Определить технологию разработки стратегии управления;

- Проанализировать технологию  разработки стратегии управления  в строительстве;

- Выявить особенности принятия стратегических решений в строительной организации  «РНРУ».

Рассмотрению этих задач  будет посвещена данная курсовая работа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.Стратегические решения, технология разработки стратегии  управления в организациях

 

1.1.Виды стратегических  решений

 

Вопросами стратегических решений и технологии разработки стратегии управления занимались такие ученые как: Ансофф И., Фатхутдинов Р., Карлоф Б., Петров А., Федулов Ю.,  Баранчеев В.

Стратегические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.[2]

Крупные фирмы, как правило, имеют три уровня стратегических решений: 
1)  корпоративный, 
2) деловой, 
3) функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, которая  описывает общее направление  роста предприятия, развития его  производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. 
Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует  направлять  инвестиции. 
             Корпоративная  стратегия  включает: 
• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного  анализа; 
• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта  синергии; 
•изменение структуры  корпорации; 
•решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные  структуры; 
•единую  стратегическую  ориентацию  подразделений.[5] 
             Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно. 
             На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой. 
           Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.[4] 
              В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции. 
A. Производственные  мощности 
1. Создать  новое  производство. 
2.Оставить  все  без  изменения. 
3.Реконструировать  существующее  производство. 
4.Увеличить/уменьшить  численность  рабочих. 
5.Повысить  коэффициент  сменности. 
6. Создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования. 
Б.Материалы  и  комплектующие  изделия 
1. Уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства. 
2. Обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья. 
3. Рассмотреть возможности использования материалов-заменителей. 
4. Принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или  децентрализованной. 
B.Качество 
1.Развивать  бригадный  подход. 
2.Заняться автоматизацией и роботизацией производства. 
3.Попытаться применить принципы японской системы управления качеством. 
           По мнению Б. Карлофа (Karlof), «независимое формирование функциональных стратегий — неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности[1]. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения»1. 
Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий .Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений — уровень  операционных  стратегий. 
           Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. 
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

 

1.2 Технология  разработки стратегии управления

 

Специалисты в области  стратегического управления выделяют семь взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь  и соответственно обратное влияние  каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического  управления. [6] 
      1. Анализ среды. Анализ среды обычно считается первичной операцией стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых задач любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена  в  три  процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход).

 
          Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды. 
           Анализ среды предполагает изучение двух ее составляющих:

• внешней среды организации;
• внутренней среды организации.

            Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, а также какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя и адекватно отреагировать на внезапные изменения ее окружения. 
            Анализ внешней среды включает в себя анализ макро- и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, которыми располагает фирма в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, точнее сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. 
          Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: 

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы; 
• маркетинг;
• организационная культура.

 
          2.Определение миссии, видения и целей организации. Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. С помощью миссии выбирается направление движения  фирмы. 
          Миссия — основополагающий документ, в котором фирма описывает вид своей предпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (или его сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает целевые значения экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных  и  общечеловеческих  ценностей. 
          Этот документ необходим для осуществления как внутренней, так и внешней деятельности  фирмы:

• внутри предприятия он дает персоналу четкое понимание 
  подлежащих реализации целей, помогает выработке единой 
  позиции, которая призвана способствовать формированию 
  внутрифирменной культуры;
• во внешней сфере он способствует созданию целостного и привлекательного образа фирмы (имиджа), объясняя при этом ту экономическую и социальную роль в обществе, которую фирма намерена исполнять.

 
          Миссия — это краткое и четкое формулирование целей и приоритетов фирмы, компании. Миссия отвечает на такие вопросы: чем конкретно занимается или будет заниматься фирма и как она будет расти и развиваться? Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей компании «Рогд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он справедливо отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо него. Ясная и образная формулировка миссии — это визитная карточка фирмы, которая должна присутствовать везде: в рекламном ролике, в пресс-релизе, в письме, направляемом в органы местной власти. Все работники фирмы должны хорошо знать суть миссии,  понимать  и  поддерживать  ее. 
           Видение — это описание желаемого состояния фирмы в будущем, т.е. чтобы знать, куда двигаться, надо поставить себе цель. Видение фирмы обычно оформляется как документ на нескольких страницах, который подробно раскрывает следующую информацию: