Стратегические цели фирмы

1.7 Анализ стратегических альтернатив

Перед организацией стоит  ряд стратегических альтернатив, из которых она выбирает направление  своей дальнейшей деятельности. Сначала  выбирается генеральное направление – область выработки стратегии.

Как считает один из ведущих  теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции.

После определения области  выработки стратегии выбирают наиболее подходящие группы и виды стратегий. Наиболее распространены и принимаемы на практике четыре группы эталонных стратегий. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Вторую группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии  бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.

На практике фирма  может одновременно реализовывать  несколько стратегий. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.8 Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа следующих ключевых факторов:

• сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы;
• цели фирмы;
• интересы и отношение высшего руководства;
• финансовые ресурсы фирмы;
• квалификация работников;
• обязательства фирмы;
• степень зависимости от внешней среды;
• временной фактор.

1.9 Реализация  стратегии

Реализация стратегии  направлена на решение следующих  трех задач:

1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала стратегии организации.
2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии.
3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому  именно изменение является сердцевиной  выполнения стратегии. Необходимость  и степень изменений зависит  от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.

 

 

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Мебельный салон «Луч» –основан в 1993г. и успешно работает в течение 20лет. Предприятие «Луч» является обществом с ограниченной ответственностью.

ООО «Луч» осуществляет свою деятельность на основании Устава, в котором закреплены цели, задачи, принципы деятельности, направления деятельности предприятия, закреплены законодательные основы функционирования общества с ограниченной ответственностью.

Сфера деятельности – оптовая и розничная торговля мебелью.

Основной вид деятельности – сфера услуг: индивидуальный подбор, продажа из наличия и под заказ, доставка, сборка и сервисное обслуживание мебели.Ассортимент: спальные гарнитуры, мягкая мебель, детские комнаты, кухни, столы, стулья, корпусная мебель, офисная мебель, бытовая техника. Услуги по доставке и сборке мебели, дизайн.

Цели предприятия:

1.Получение прибыли.  Увеличение объема продаж.

2.Развитие и удержание  стабильной позиции на мебельном  рынке области.

3.Расширение рынка сбыта.

4.Высокое качество  услуг.

Миссия предприятия:

• увеличение объема продаж и, соответственно прибыли;
• насыщение рынка Вологодской области качественной красивой и удобной мебелью,
• расширение ассортимента;
• завоевание новых и сохранение прежних клиентов в условиях растущей конкуренции;
• улучшение качества обслуживания;
• повышение мотивации работников предприятия с целью сохранения коллектива.

       С самого начала работы салон, в то время еще магазин, имел специализацию – продажа мебели хорошего дизайна и качества, соответственно такая мебель и стоила на порядок выше. Ставка делалась на мебель импортного производства

                                                                                                             Таблица 2.1

Показатели  финансовой деятельности за 2004-2011 г.г. в сопоставимых ценах

№	Показатели	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
1.	Доходы, тыс. р.	30117	6785	12343	18527	24975	27063	26451	29015
1.1.	Выручка от продажи товаров, тыс. р.	30117	6785	12343	18380	24710	26825	26096	28099
1.2.	Доходы от сдачи имущества  в аренду, тыс. р.				147	138	238	355	916
1.3.	Иные доходы тыс. р.					127
2.	Прибыль от реализации, тыс. р.	7615	227	848	2242	3925	4491	4123	5485
3	Чистая прибыль, тыс. р.	1727	74	303	538	928	977	989,5	1116
4.	Полная себестоимость, тыс. р.	24077	6931	11970	16877	22745	25301	25021	25701
4.1.	Затраты на закупку товара, тыс. р.	22502	6558	11495	16138	20785	22334	21973	22614
4.2.	Коммерческие расходы	1575	373	475	739	1960	2967	3048	3087
5	Затраты на один рубль  товарной продукции, р.	0,80	1,02	0,97	0,92	0,92	0,94	0,96	0,91
5	Среднесписочная численность штатного персонала, чел.	23	8	10	10	12	14	14	15
6	Фонд оплаты труда  персонала, тыс. р.	480,5	100,1	154,8	228,0	273,6	473,5	803,5	1365,6
7	Среднемесячная зар/плата с соц. выплатами, руб.	1480	1042	1290	1900	1900	2818	4783	7587
8	Осн. Фонды на начало года, тыс.руб.	12067	11647	10991	10469	10431	10792	10260	10080
9	Рентабельность продаж, %	31,63	3,28	7,08	13,28	17,26	17,75	16,48	21,34
10	Рентабельность фондов, %	63,11	1,95	7,72	21,42	37,63	41,61	40,19	54,41
11	Выручка на одного раб. тыс.р./чел.	1309,4	848,1	1234,3	1838	2059,1	1916	1864	1873,2

 

Основной вид дохода – выручка от продажи товаров, сдача имущества в аренду составляет примерно 1 % от общего дохода.

Основная часть расходов или 88% идет на закупку товарной продукции, 12% составляют коммерческие расходы. Рассмотрим их структуру (рис.2.3.).

Структура коммерческих расходов за 2011 г. (рис.2.3.)

 

Рис. 2.3. Структура коммерческих расходов за 2011 г.

 

Расходы на оплату труда (с отчислениями) – 44,3%

Материальные расходы (электроэнергия, вода, эксплуатация основных средств и т.д.) – 13,3%

Амортизация основных средств – 4,9%

Расходы на ремонт основных средств – 21,6%

Прочие расходы – 15,9%

На увеличение объемов  продаж влияют:

• рынок недвижимости: сдача в эксплуатацию домов, особенно элитных;
• праздники: люди стремятся сделать покупки для дома перед праздниками, особенно это касается Нового года;

Объем продаж снижают:

• период летних отпусков;
• каникулы итальянских фабрик по производству мебели (рождественские и августовские), из-за них увеличиваются сроки поставки мебели, заказов становится меньше.

Таким образом, рассмотрев экономическую ретроспективу деятельности мебельного салона «Луч», можно сделать следующие выводы:

Основной сферой деятельности предприятия является оптовая и  розничная торговля мебелью для дома и офиса.

1. В ассортименте весь спектр мебели, специализация идет не по функциональному признаку, а по уровню качества и производителя мебели.
2. Основные покупатели жители города.
3. Доходы от продажи товара имеют тенденцию к росту, но незначительную.
4. Имеется сезонность в продажах, связанная с рынком жилья, сезонами отпусков и праздниками.
5. Работу предприятия можно охарактеризовать как стабильную.

 

2.1 Разработка стратегической модели развития мебельного салона «Луч»

Изменения приоритетов  организации – это объективный процесс, обусловленный ожиданиями высшего руководства, изменениями внутренней среды предприятия, либо изменениями внешней среды, под которые предприятие должно подстраиваться. Причем этот процесс обуславливает пересмотр структуры предприятия и организационный связей, вплоть до координального изменения всей системы управления, в силу смены горизонта развития предприятия.Современная структура управления, рассмотренная нами выше, должна быть максимально оптимизирована с учетом современных условий внешней среды. Т.е. можно сказать, что ее внутренняя среда (кадровый, организационный, маркетинговый, финансовый срезы, а так же организационная культура) приведена в соответствие с потенциалом, необходимым для успешного достижения целей предприятия.

Проведем сравнительный анализ ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия и его основных конкурентов, иначе говоря, бенчмаркинг (табл.2.2.).

Таблица 2.2.

Оценка конкурентной позиции мебельного салона «Луч» по ключевым факторам успеха.

КФУ/мера силы	Вес	Союз	Элит	Интер	Звезда
Ассортимент	0,25	8 (2)	7 (1,75)	5 (1,25)	3 (0,75)
Рыночная доля	0,1	6 (0,6)	5 (0,5)	7 (0,7)	3 (0,3)
Качество продукции	0,05	7 (0,35)	7 (0,35)	7 (0,35)	6 (0,3)
Способность конкурировать по цене	0,25	8 (2)	7 (1,75)	6 (1,5)	6 (1,5)
Качество обслуживания	0,1	6 (0,6)	7 (0,7)	6 (0,6)	5 (0,5)
Репутация фирмы	0,1	8 (0,8)	6 (0,6)	5 (0,5)	3 (0,3)
Дисконтные скидки	0,1	8 (0,8)	7 (0,7)	5 (0,5)	5 (0,5)
Индивидуальный подход	0,05	7 (0,35)	7 (0,35)	6 (0,3)	6 (0,3)
Взвешенный рейтинг силы		7,5	6,7	5,3	4,45

 

Объектами для сравнения  взяты три мебельных салона.

Мебельный салон «Интер», пожалуй, самый крупный. Он не специализируется на элитной мебели, она занимает примерно 30% его ассортимента.

Мебельный салон «Элит» имеет такую специализацию, это  даже отражено в его названии, его ассортимент ближе всего к моему. Оба салона работают всего несколько лет.

Мебельный салон «Звезда» самый молодой и самый небольшой. Занимается импортной мебелью, но немного другого уровня.

Результаты проведенного исследования отразим с помощью сетевого графика (рис. 2.2).

 

Рис. 2.2. Результаты бенчмаркинга

Практически по всем позициям «Луч» опережает конкурентов, но следует отметить отставание по занимаемой доле рынка и качеству обслуживания клиентов. Кроме того, положительным моментом является то, что все слагаемые потенциала (КФУ) предприятия развиты пропорционально. Это дает возможность судить о готовности предприятия к реализации серьезных долгосрочных программ.

Для понимания современной  стратегической позиции салона «Луч» проведем SWOT-анализ текущего состояния предприятия на основании выделенной нами в теоретической части работы системы факторов. Данные укрупненные факторы нуждаются в конкретизации с учетом современной ситуации компании. Поэтому первым этапом анализа будет выявление специфической системы факторов, определяющей стратегическую позицию ООО «Луч».