Стратегическая реструктуризация

При реорганизации к  правопреемникам переходят права  и обязанности в соответствии с передаточным актом или разделительным балансом, которые содержат положения  о правопреемстве по всем обязательствам реорганизуемого юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников. При этом о реорганизации должны быть оповещены все кредиторы.

Реорганизация конкретного  вида юридического лица осуществляется в соответствии с особенностями  законодательства о конкретном виде юридического лица.

3. Взаимосвязь  внутренней и внешней реструктуризации

Выделяют реструктуризацию на основе внутренних и внешних факторов.

В рамках анализа внешних  факторов реструктуризация основана на реорганизации организации. По закону «Об Акционерных обществах» (ст. 15) и ГК РФ (ст. 57) Существует 5 направлений реорганизации, они рассмотрены нами выше: слияние, присоединение, разделения (на базе прекратившегося юридического лица возникают новые), выделение (возникает новое юр. лицо, а то, из которого оно выделилось, продолжает свое существование), преобразование (юридическое лицо прекращает свое существование, и на его базе возникает новое).

Реорганизация Аким образом является способом прекращения деятельности юридического лиц, так и способом возникновения новых.

Реструктуризация на основе внутренних факторов – может проводиться в рамках 3-х стратегий.

1. В рамках операционной (текущей) стратегии анализируются и принимаются решения об изменении внутренних факторов таких как: номенклатура продукции, ценообразование, маркетинговые мероприятия, эффективность затрат, обслуживание клиентов, система сбыта т.д.
2. В рамках инвестиционной стратегии анализируется и рассматривается вопрос об оптимизации величины тов.-матер. запасов, оборачиваемости и управление дебиторской и кредиторской задолженностью, планирование капитальных вложений (с целью замены старых ОС и расширение мощностей), продажа активов.
3. В рамках финансовой стратегии к факторам влияющим на стоимость можно отнести: оптимизацию структуры капитала, управление деловым риском, дивидендная политика. В данном случае реструктуризация приводит к увеличению цены капитала [4, с. 274].

4. Практика проведения внешней реструктуризации на российских предприятиях

Одним из первых в России реструктуризацию провело РАО «Роснефтегазстрой», к настоящему моменту полностью реорганизованное и превратившееся из Министерства строительства предприятий нефтяной и газовой промышленности б. СССР (с «классическими» для такого времени структурой и функциями) в ведущую международную производственно-инвестиционную корпорацию нефтегазового и промышленно-гражданского строительства. Ее реальная производственная мощность составляет 15 тысяч км. трубопроводов в год, 450 тыс. кв.м. жилья ежегодно, комплекс промышленных предприятий, выпускающих весь спектр продукции для нефтегазовой, химической промышленности и машиностроения. В составе корпорации сегодня работает 150 тысяч высококвалифицированных специалистов, объединенных в 65 дочерних структур, полностью ответственных за экономические результаты своей деятельности. Понесенные на реформирование затраты полностью окупились в течение первого года функционирования преобразованной корпорации.

Аналогичные проекты  осуществлены в крупнейших Московских инвестиционно-строительных организациях: Управлении Экспериментальной Застройки г. Москвы, АО «Моспромстрой» и ряде других. Среди проектов, осуществленных в рамках реформированных компаний, такие как «Программа строительства многоэтажных гаражей», «Программа строительства элитного жилья в г. Москве», «Реструктуризация предприятий в промышленной зоне Москвы» и др. Двух – трехлетнее наблюдение за работой реформированных структур позволяет утверждать существенное повышение экономической эффективности и качества работы.

Приведем примеры из практики проведения внешней реструктуризации на российских предприятиях (слияние и поглощение).

В последние годы в  России наблюдался резкий скачок активности проведения сделок по слияниям/поглощениям.

Можно с достаточной  долей уверенности сказать, что  зарождение института слияний и  поглощений в России началось примерно с середины 90-х годов. Первыми в волне слияний оказались компании нефтяной и нефтеперерабатывающей промышленности. Создаваемые в то время вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК) стали своеобразными пионерами в области слияний в России, являясь классическим примером вертикального типа слияний. Подобные слияния помогли решить не только производственные задачи, но и создали предпосылки для обеспечения конкурентоспособности российских ВИНК на мировом рынке. Примером может служить создание холдинга вокруг НК «ЛУКОЙЛ», создавшего единую технологическую цепочку «от скважины до бензоколонки». В других компаниях этот процесс проходил в форме поглощений – так это было с АО «Сургутнефтегаз», поглотившим АО»КИНЕФ» и ряд компаний нефтепродуктового обеспечения.

В принципе нефтяная промышленность стала поистине одной из самых «популярных» отраслей по количеству проводимых слияний и поглощений. Это легко объяснимо в условиях того, что эта отрасль, как и другие экспортоориентированные добывающие отрасли российской промышленности, одна из немногих, которая выпускает конкурентоспособную продукцию на мировом рынке. При этом существует еще одна деталь: практически у всех нефтяных компаний отсутствует баланс добытой и переработанной и реализованной нефти. У одних он отрицательный, у других – положительный. объединяясь, нефтяные компании дают возможность друг другу избежать значительных потерь.

Говоря об интегральных слияниях, можно сказать, что они, пожалуй, более всех других типов  слияний распространены в России. Вертикально интегрированная схема функционирования компаний особенно эффективна при том кризисе неплатежей, который имеет место в России и по сей день. Вертикальные слияния, кроме всех известных преимуществ, в российских условиях имеют еще одно, пожалуй, самое важное – они позволяют решить проблему с дебиторской задолженностью (огромная масса которой лежит тяжелым бременем на большинстве российских предприятий) в рамках хотя бы одного производственного процесса.

Еще одной отличительной чертой российских слияний и поглощений является их чрезмерная политизированность. Большинство из них выражают политические интересы либо местных администраций, либо других уровней власти. то есть о стремлении к достижению приоритетной цели в рыночной экономике – увеличению благосостояния акционеров – не может быть и речи. Как правило, подобные сделки идут вообще вразрез с интересами акционеров.

Заключение

Таким образом, под стратегической реструктуризацией понимается процесс структурных изменений, призванный повысить инвестиционную привлекательность предприятия и его рыночную стоимость, а также получить возможность привлечения внешнего финансирования на более выгодных условиях. Результатом успешного проведения реструктуризации данной формы в долгосрочной перспективе становится повышение конкурентоспособности предприятия, его инвестиционной привлекательности, а следовательно, и его рыночной стоимости.

Процесс реструктуризации предприятия объективно необходим  в условиях динамично развивающейся  экономики.

Экономический смысл  реструктурирования можно определить как обеспечение эффективного использования  производственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса. В качестве критерия эффективности  проводимых преобразований выступает  изменение стоимости бизнеса. Базовой моделью расчета стоимости предприятия в целях реструктуризации выступает метод дисконтирования денежных потоков.

Факторы увеличения стоимости  бизнеса можно разделить на внутренние и внешние.

Внутренние стратегии  создания стоимости основаны на анализе источников формирования денежного потока предприятия в результате операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Внешние стратегии создания стоимости формируют три направления  реструктурирования:

– стратегическую реорганизацию;

– реорганизацию предприятий в случае несостоятельности (банкротства);

– реорганизацию с  целью предотвращения угрозы захвата.

Список использованных источников

1. Белоусов В.И. Реструктуризация предприятия: Стабилизация и развитие: учеб. пособие / В.И. Белоусов, С.А. Рыбалко. – Воронеж: Изд-во ВГУ, 1999. – 312 с.
2. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2003.
3. Мазур М.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Экономика, 2001. – 456 с.
4. Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт / Тренев В.Н. и др. – М.: ПРИОР, 2001. – 320 с.