Стили руководства

Признаки  оппортунистического поведения:

стремление  угодить всем и каждому; надменность  по отношению к тем, кто стоит ниже по рангу; стремление привлечь внимание; создает репутацию посредством хвастовства; уклончив в ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя условия; от него трудно добиться обещания; льстив; знает слабости людей и использует их в своих целях; хвастовство знаменитыми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие; обещает все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже; предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым номером.

Фасадизм. Имеет место, когда нужно  показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный.

Уловки руководителя-фасадиста  могут изменяться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания "фасада" состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти.

Негативная мотивация состоит  в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации.

Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.     

Преодоление конфликтов. Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а получении определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования конфликтами.

Инициатива. Характерным для создателя  фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. И, если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель.

Принятие решений. Неполная передача полномочий и принятие ключевых решений характерны для руководителя-фасадиста.

Критика (анализ). Возможность критики  между руководителем и подчиненным неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредством похвалы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна.

Распознавание поведения фасадиста: неясные амбиции; расчет; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость; двурушничество; тайно упивается властью; фальшивый фасад; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятивный; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; дорожит своей положительной репутацией; нарушает законы, но не хочет быть признанным как государственный деятель; боится разоблачения¹¹.

ГЛАВА 2.

 Взаимосвязь особенностей управления и концепции ресторана

Современное развитие бизнеса само по не исключает  наличие неэффективно действующих  структур, не приносящих прибыли, не сумевших преодолеть конкуренцию и найти  свою нишу. В теории западного менеджмента  существует понятие адаптивной организации, которая быстро и эффективно реагирует  на любое изменение внешней среды  и внутренних процессов. Это понятие  было введено У. Беннисом для определения  наиболее успешной организации производства. Нарастающая динамика предложений  и спроса на рынке, возникновение  новых ресторанных концепций  и форм обслуживания предполагают гибкое изменение структуры ресторана  и как следствие - изменение принципов  работы персонала ресторана. Основными  приоритетами структурных изменений  являются: •акцентирование внимания на корпоративных требованиях; •решение задач в комплексе, охватывая  все подразделения; •распределение целей и задач оперативного и  долгосрочного характера; •определение промежуточных сроков для контроля и сравнения полученных результатов  с поставленной целью. Как правило, решение таких глобальных задач  принимается на уровне первых руководителей, и служба персонала либо менеджер лишь опосредованно участвуют в  самом процессе. Но было бы ошибочно самоустраниться от разработки того раздела, который непосредственно  касается персонала ресторана, сокращения либо дополнительного привлечения  сотрудников. Специалисту по персоналу  наиболее ясны сроки, в которые реально  можно выполнить указанные изменения, механизм их выполнения. Особенно важна  активная позиция специалиста по персоналу в первое время, когда  ресторан еще только проектируется, руководство не определилось во многих вопросах, ясна только концепция ресторана. К ней и привязываются дальнейшие разработки. Одним из инструментов управления рестораном является бизнес-план. Его создают с большой надеждой на научный подход и высокую эффективность. Бизнес-план сам по себе не является необходимостью для успешной работы ресторана. Бизнес-план не нужен, когда проект многообразен, и его нельзя поместить в рамки плана. Каждый день жизни ресторана приносит что-то новое. Имея план, трудно принимать оригинальные решения. Обучающие программы трудно ограничить рамками бизнес-плана, так как основное и наиболее эффективное обучение возможно только при непосредственном контакте топ-менеджера и персонала, находящихся в зале. Бизнес-план не сможет определить круг людей, которому будет интересен данный ресторан. Все телефонные и письменные приглашения потенциальных клиентов могут не принести должного экономического эффекта, так как затраты на такие действия не окупаются. Но, несмотря на это, многие предпочитают вносить их в бизнес-план. Невозможно включить в бизнес-план и те потери, которые неизбежны в первое время: например, любая жалоба гостя влечет за собой исключение стоимости блюда из чека, комплименты и подарки, лишь бы поддержать главное - позитивный настрой гостей и всего коллектива. Бизнес-план нужен при расчете себестоимости, наценки, определении числа работающих, и все же возможны ошибки при наборе специалистов. Нужен или не нужен тот или иной работник, выясняется позднее, непосредственно в ходе работы. Другим важным инструментом управления является глубокая проработка самой концепции, которая, с одной стороны, диктует условия и стандарты обслуживания, а с другой - возможность последовательного решения проблем. Например, в последнее время популярны рестораны национальной тематики. Уже сама привязка к конкретной национальности требует глубокого знания истории народа, его традиций, обычаев, кухни. Зависимость интерьера от концепции здесь также очевидна. Рестораторам необходимо воссоздать уголок Испании, Италии, Украины, Узбекистана и т.д. При этом не только интерьер должен содержать национальный колорит, но и форма официантов, речевой этикет, умение говорить на "родном" языке, внешнее соответствие персонала. Здесь руководство ресторана поставлено перед решением серьезной задачи - не допустить малейшей фальши, заигрывания. Такой стиль обслуживания дополняет первое впечатление от самого интерьера. Следующий шаг в поддержании единого стиля - это меню. Поэтому, например, в ресторане украинской кухни, кроме борща и пампушек, шеф-повар должен придумать и ввести те блюда, которые можно попробовать только на самой Украине. При этом официантам необходимо выучить все особенности этих блюд, знать историю их создания и разные модификации. Отдельные особенности национальных блюд неприменимы для посетителей в силу своей тяжести, калорийности. Опытный шеф-повар сможет найти золотую середину и подобрать соответствующие ингредиенты, которые и вкуса не изменят, и снизят калорийность. Принимая определенную направленность, рестораторы тем самым берут на себя конкретное обязательство - довести до совершенства именно эту концепцию, действуя по принципу: стань профессионалом в одном деле, чем поверхностным наблюдателем во всех делах. Существенное значение на управление оказывает и конкретный регион расположения ресторана. Ситуация с профессионалами в этой области в провинциальных городах особенно сложная. Нередко приходится слышать о проблемах поиска просто хорошего повара, то есть специалиста среднего уровня, каких много в резерве каждого московского ресторана. Как привязка к месту влияет на саму концепцию ресторана, так местные особенности определяют принципы управления персоналом. Если регион еще живет в "прошлом" веке, в нем отсутствует та комфортность, к которой привыкли современные квалифицированные специалисты, поэтому желание принять предложение работать в этом городе невелико. Можно лишь удивляться смелости и рискованности западных специалистов, которые, несмотря на очевидно более комфортные условия в их родной стране, языковой барьер, элементарный страх перед чужой страной, едут к нам и зарабатывают деньги. Тогда как наши специалисты могут месяцами ждать хорошего места, не рассматривая возможности даже временного переезда. Знакомство с другими регионами, несомненно, только обогащает специалиста, способствует профессиональному росту, расширяет его деловые и профессиональные связи. Особенно это важно для молодых, энергичных и перспективных профессионалов. Развитие Интернет-технологий поможет облегчить проблему поиска профессиональных управленцев и специалистов для многих рестораторов в регионах. Говоря о концепции в целом, нужно понимать ее влияние и на качественный состав персонала. Так на предприятиях быстрого обслуживания найдут себе место временные и сезонные невысокооплачиваемые работники. Это могут быть студенты, школьники старших классов. Управлять таким коллективом ничуть не легче, чем коллективом профессионалов. Особенностями управления на предприятиях быстрого обслуживания с большой текучестью кадров определяются и требования к управлению: •короткий срок адаптации и обучения; •система закрепленных наставников; •абсолютный контроль; •минимизация временных затрат на подбор кадров; •почасовая форма оплаты; •широкое внедрение краткосрочных конкурсов и соревнований со сроком проведения до одного месяца; •быстрый карьерный рост, выдвижение на должностное повышение по результатам работы за срок менее года. В ресторанах же с высоким уровнем сервиса и стабильным коллективом все управленческие решения принимаются на основе тщательного анализа ситуации, учитывается все то положительное, что сделано каждым участником предполагаемых изменений.

Структурные изменения, планирование численности  сотрудников

Одним из основных недостатков ресторанного бизнеса  при управлении персоналом является отсутствие стабильности для работников на большинстве предприятий. Постоянное развитие, сочетаемое с неизбежными  структурными изменениями, обострение конкуренции, внедрение новых технологий ведут за собой снижение доли низкоквалифицированного  труда. На уровне работы с коллективом  эти изменения проявляются в  усилении значения одних служб, ослаблении других; проводится новый набор сотрудников, высвобождаются работающие и т.д. В  свою очередь, планирование состава персонала напрямую связано с происходящими структурными изменениями. Прежде всего, определяется потребность в персонале, на которую влияют внешние изменения, приводящие к: •закрытию или ликвидации целых подразделений (например, не оправдывающая финансовых вложений летняя площадка); •изменению характера деятельности неэффективных подразделений (например, вместо кондитерского цеха, производящего выпечку на вынос, запустить производство мясных полуфабрикатов, как менее трудоемких и более рентабельных); •изменению числа постоянных корпоративных клиентов (и как следствие, например, уменьшению числа выездных банкетов, снижению ассортиментной политики); •уменьшению доли привлечений рекрутинговых фирм для найма постоянных или временных работников. Все это непосредственно связано с политикой планирования персонала. Предвидение этих решений, подготовка их реализации связаны не только со структурными изменениями ресторана в целом, его профиля работы и концепции, но и с привлечением специалистов. Проведение этой политики возможно на тех предприятиях, где имеется система кадрового планирования, которая отвечает на вопросы: •Сколько работников? •Какой квалификации? •Когда и где будут необходимы? •Каким образом, привлекая необходимый персонал, сократить лишний? •Как обеспечивается профессиональное развитие сотрудников? •Какие затраты потребуются для решения этих задач? Специалист по персоналу должен подготовить план работы с персоналом. Для этого ему необходимо собрать и проанализировать статистические данные о постоянных работниках, текучести кадров, о численности больничных листов и основных заболеваниях, сведения по возрастным и квалификационным группам. Информация поступает и от высшего руководства, и от руководителей подразделений, которые решают вопросы структурных изменений в подразделениях. Систематизируя полученные данные, менеджер по персоналу составляет "матрицу", отражающую как постоянные, так и переменные характеристики (форма 1). Собрав информацию о персонале, можно приступать к сравнению имеющихся данных с поставленными целями самого производства и обслуживания. Менеджер по персоналу должен ясно представлять, что изменение целей самого предприятия в угоду личным интересам отдельных сотрудников может привести к необратимым последствиям для всей организации. Поэтому, принимая то или иное кардинальное решение, необходимо исходить только из общих целей. В систему кадрового планирования входит: •планирование потребности в персонале; •планирование привлечения дополнительных работников; •планирование адаптации и высвобождения персонала; •планирование занятости персонала; •текущее планирование; •обучение и повышение квалификации сотрудников; •планирование деловой карьеры сотрудников, формирование резерва; •планирование материальных затрат. Форма 1 Персонал

Основные  данные

Возрастные  нормы

Соотношение сотрудников по уровню квалификации

Условно-постоянные данные

Штатное расписание

Графики сменной  работы и т.д. Переменные данные

Число дней по больничным листам

Число дисциплинарных нарушений: прогулов, опозданий и  т.д.

Планирование  потребности в персонале - первая ступень в кадровом планировании. Она начинается с анализа числа  рабочих мест, предполагаемого и  окончательного штатного расписания, предварительного количественного  и качественного расчета персонала. В процессе открытия нового ресторана  или капитальной реорганизации  эта проблема является приоритетной. Менеджер по персоналу получает заявку на поиск специалистов с определенным сроком ее выполнения. Ключевые позиции  должны быть заполнены до открытия ресторана, когда не шеф-повара приводят на готовую кухню с уже составленным меню, а сам шеф подбирает оборудование, составляет меню, просчитывает запас проектов, режим работы кухни и склада. Средний и младший персонал принимается на момент открытия ресторана с не менее чем 10-процентным запасом для дальнейшего отбора в процессе работы. Планирование привлечения дополнительных работников необходимо при расширении ресторана, так как надо учесть перераспределение работы для уже имеющихся специалистов. Например, открывая новый зал, не спешите приглашать дополнительного менеджера. Измените график работы уже существующих менеджеров, с оплатой дополнительных смен. Спустя две-три недели вы сможете сделать вывод о том, оправдал ли ваши надежды и материальные вложения новый торговый зал, нужен ли дополнительный менеджер для усиления эффективности или ваши сотрудники с готовностью выполнят эту работу, так как нуждаются в дополнительной оплате. Наиболее удобным документом, регламентирующим дополнительный поиск работников, является календарный план (см. форму 2). О планировании адаптации и высвобождении персонала подробно будет рассказано в п. 3.4, но уже предварительно необходимо сделать финансовый анализ, во что обходится адаптация каждого специалиста, каким образом эти затраты можно минимизировать, как построить адаптацию с целью максимальной эффективности. Планирование занятости персонала напрямую связано с Положениями об охране труда, использовании труда женщин, несовершеннолетних, инвалидов и т.д. При планировании нельзя задавать такие требования, предъявляемые к персоналу, которые приведут к перенагрузке, повышению заболеваемости и производственного травматизма. Особенно планирование этих вопросов важно для производственных цехов, где работа связана с критическими нагрузками. Форма 2. Календарный план

№ п/п Подразделение Число дополнительных рабочих мест Число сокращаемых рабочих мест Срок и способ реализации

1 Заготовочный цех Повар-фаршевик – 2 ед. ввести на сменную работу Повар-обвальщик - 1 ед. вывести 01.05 ... г. - предложить дополнительное обучение работающему повару, 1 ед. - новый сотрудник

Текущее планирование реализуется при поступлении  заявок как исходной информации от руководителей подразделений. Руководство  ресторана должно определить максимальные и минимальные сроки исполнения этих заявок для службы персонала  при ответственности обеих сторон. Если менеджеру по персоналу передана заявка на дополни- тельного специалиста  высокой квалификации, то сроки в  таком случае оговариваются дополнительно  и зависят от наличия в пассивном  резерве ресторана такого специалиста  или ситуации на рынке трудовых ресурсов на этот момент. Для более быстрой  и эффективной обработки поступающих  заявок можно создать единую для  всех подразделений форму 3. Форма 3. Подразделение:_____________________

Заявка для  службы персонала

№ п/п Наименование новой или сокращаемой ставки Причина создания должности или сокращения Срок введения или ликвидации Примечание

1 Сомелье - специалист по продажам элитных вин и крепких спиртных напитков - 1 ед. Изменение режима работы ресторана в сторону увеличения продолжительности До 01 .06... г. Опыт работы до 2 лет, презентабельная внешность, возможность работы в вечернее и ночное время

Руководитель  подразделения_______________________

При внезапном  увольнении специалиста по какой-либо причине менеджер по персоналу решает внеплановую заявку, исходя из остроты  ситуации и конкретной потребности  подразделения в необходимом  сотруднике. Здесь срок может определяться не днями, а часами. Такая срочность, как правило, характерна для небольших  по числу работников предприятий, где  малы возможности для замещения и маневра. Планирование обучения следует рассматривать в двух аспектах - непосредственное обучение на рабочем месте и обучение на другой территории. Если обучение проводится на рабочем месте, то оно более оперативное, связано с наименьшими материальными затратами для организации. Обучение за пределами самого ресторана должно быть тщательно организовано и продумано, так как связано с серьезными затратами и отвлечением работников от непосредственных служебных обязанностей. Планирование деловой карьеры сотрудников, формирование резерва рассматриваются дальше. Планирование материальных затрат складывается из определения статей расходов - заработной платы, отчислений на различные налоги, расходы, связанные с дотированием служебного питания, затраты на социальную поддержку персонала, призовые фонды конкурсов и соревнований, расходы на обучение, повышение квалификации, приобретение специальной справочной и энциклопедической литературы для персонала, оплата услуг по стирке и химчистке профессиональной формы сотрудников сервиса и кухни. Если суммировать все эти расходы, то получается сумма, существенно повышающая себестоимость конечной продукции - блюд ресторана. Поэтому знание общей суммы расходов напрямую связано с подсчетом и реальной себестоимости продукции ресторана и формированием торговой наценки. В связи с возрастающими требованиями к качеству блюд и сервиса затраты на персонал имеют тенденцию к росту, что связано с привлечением более профессионального, а следовательно, и более высокооплачиваемого персонала и с постоянным обучением работающих сотрудников.