Стейкхолдеры

     Во  многих странах используют разработанную  компанией TNS систему оценки репутации TRI*M. Среди ее инструментов, например, есть репутационный индекс (TRI*M Index). Это разработанный и стандартизированный инструмент, который позволяет сравнить отношение к компании различных групп. Методика TRI*M позволяет выявить и оценить факторы, которые влияют на репутацию данной организации, увидеть ее слабые и сильные стороны. Результаты такого анализа можно представить наглядно — в виде графика-«сетки» TRI*M (рис. 4). Эти данные помогают руководству компании сориентироваться — с чего, собственно говоря, начинать «лечить» репутацию.

     Рис. 4. «Сетка» TRI*M. «Сеточный» анализ определяет рычаги управления репутацией 

     На  оси Y показана важность коммуникации для компании в данный момент; здесь представлены аспекты, о которых говорят типичные представители клиентов, сотрудников, инвесторов, журналистов и т. д. (Но, к сожалению, очень часто на поведение людей влияет совсем не то, о чем они говорят.) На оси Х показано влияние рассматриваемых показателей на репутацию. Итоговые результаты мы сводим в график, где символами обозначено, насколько успешно/ неудачно действует компания в каждом направлении. Верхний правый квадрант — зона мотивации, здесь находятся мотивирующие факторы. Они наиболее важны для влияния на репутацию. Соответственно, именно на них компании необходимо обращать внимание в первую очередь: совершенствовать сильные стороны и устранять опасные слабые. В правом нижнем квадранте отображены скрытые возможности, находящиеся здесь атрибуты могут помочь удерживать потребителей. В левом верхнем квадранте — «гигиенические» факторы, необходимые условия присутствия на рынке. Находящиеся в нем атрибуты — это то, чего ожидают от компании потребители (лучше не понижать достигнутый уровень качества). В левом нижнем квадранте отображены потенциальные возможности/возможности сэкономить. Здесь находятся атрибуты, которые в будущем могут стать конкурентными преимуществами.

     Два самых важных шага в работе с заинтересованными  группами — слушать и анализировать. Но что действительно сложно, так  это действовать. Тем не менее, общий  цикл нашей работы именно таков: слушать  — анализировать — действовать.

      Управление заинтересованными группами — важнейший аспект деятельности высшего управленческого звена  компаний, потому что корпоративная  репутация — это основа эффективности  бизнеса сегодня и гарантия его  успешного развития в будущем!

     Суть  методики работы со стейкхолдерами:

 На первом  шаге  должны выявить всех стейкхолдеров и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.

       На втором шаге классифицируем  стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния:

       На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.

       В квадранте 1 находятся те, кто  приносит в нашу жизнь радость и спокойствие. Прежде всего, это спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной. В этом же квадранте должна быть и команда проекта. Также там могут оказаться заказчики и другие заинтересованные стороны, например, топ-менеджер компании, в работу которого проект принесет положительные изменения. Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом – ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие – от этого проект всегда проиграет. Стратегия работы с этим квадрантом – «активно управлять и не упустить!»

       В квадранте 2 те, кто рад вашему  проекту, но не имеет на него  большого влияния. Возможно, они  не очень влиятельны и в  компании. Нужно регулярно информировать  этих людей о ходе проекта  – это поддержит их интерес  и сохранит общий позитивный  настрой. И кто знает, не  перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру?  Основная стратегия работы с  этим квадрантом – «держать  в курсе и в тонусе!».

       В квадранте 3 слабые противники  проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно. Надо  держать их в поле зрения, а  то вдруг они станут сильными? Ну и хорошей стратегией будет  перетащить их хотя бы в  квадрант 2. Возможно, они просто  не понимают своих выгод от  проекта, помогите им их увидеть.  Основное правило работы с  этим квадрантом – «не пренебрегать!».

       В четвертом квадранте притаились  опасные враги проекта. Не исключено,  что вам в одиночку с ними  не справиться. Вот для таких  случаев и нужно привлекать  спонсора и других обитателей  первого квадранта, чтобы через  них влиять на противников.  Стратегия работы с квадрантом 4 – «быть готовым к опасности  и опережать!».

       Обратите внимание на господина  Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

       На третьем шаге вырабатываем  план действий – как нам  влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта.

       Когда план действий готов,  можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.

     Если  говорить о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.

       Не столько отношением к каким-то  экономическим показателям, сколько  субъективным отношением к вам  лично будет определяться отношение  стейкхолдера к проекту.