Сравнительные характеристики американской и японской моделей управления

и профессиональным навыкам.

Общими  критериями по  подбору  кадров  являются:  образование,  практический

опыт  работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются. В  американских  фирмах  делается  ориентация  на  узкую  специализацию  менеджеров, так же как и инженеров  и ученых. Американские  специалисты,  как

правило, профессиональны в узкой области  знаний и поэтому продвижение  их  по

иерархии  управления  происходит  только  по  вертикали,  что  означает,  что

финансист будет делать карьеру  только  в  этой  области.

В американских фирмах при приеме  на  работу  потенциальные  кандидаты  проходят тестирование  для  выявления  профессиональной  подготовки. После  приема на работу проводится  процедура  введения  в  должность,  когда  работника знакомят  с  его  обязанностями  в  соответствии  с  инструкциями,

ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы

в целом и ее организационной культурой. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен  быть специалистом, способным работать на любом участке  фирмы, а не  по  отдельным

ее  функциям. Поэтому при  повышении  квалификации  руководитель  отдела  или

подразделения выбирает для освоения новую сферу  деятельности, в  которой  он

раньше  не работал.

      Японские фирмы в качестве  критериев применяют:  совмещение  профессий,

способность работать в  коллективе,  понимание  значения  своего  труда  для

общего  дела, умение  решать  производственные  проблемы,  увязывать  решение

различных задач, писать грамотные записки  и умение чертить графики.

 

В США система оплаты труда предусматривает следующее:

рабочие  получают  повременную  оплату,  что  связано  с   высоким   уровнем

механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

минимальная оплата труда (как и почасовые  ставки) регулируется законом;

при определении среднего уровня оплаты  фирмы  следят,  чтобы  она  не  была

ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

абсолютные  размеры заработка зависят от квалификации работника  и  стоимости

проживания  в данной местности;

повышение заработка обычно производится ежегодно для  всех  работников,  чья

работа  оценивается положительно. Аттестация работников проводится  ежегодно.

Оценку  работы  делает  руководитель  на  основе  сведений,   представляемых

непосредственным  начальником;

размеры  заработков  инженерно-технических  работников  и   руководства   не

оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального  соглашения  между

администрацией  и соответствующим работником;

премии  выплачиваются обычно  только  высшему  руководству  фирмы.  Поощрение

осуществляется  путем материального стимулирования и продвижения по  ступеням

иерархии.  Продвижение  по  службе  непосредственно  связано  с   повышением

квалификации  через систему обучения.

В  большинстве   американских   фирм   системы   оплаты   труда   отличаются

негибкостью,  не  обладают  достаточным  мотивационным  эффектом   и   слабо

стимулируют повышение производительности труда.

 

Американские  компании  в  качестве  основной  тактической  задачи  выделяют

ускорение  оборота  инвестируемых  средств  и  увеличение  стоимости  акций.

Именно   по   этим   показателям   и   определяется   эффективность   работы

управленческого аппарата. В отличие от этого ориентация японских компаний на  максимизацию  прибыли  в долгосрочной перспективе  приводит к тому, что  аппарат  управления  компании

формируется на  принципах,  предусматривающих  долгосрочное  аккумулирование

управленческих   ресурсов,   универсальную   подготовку   и   переподготовку

управленческих  кадров  с  их  привязкой  к  данной   компании   в   течение

длительного периода времени. Японские компании в качестве основных целей оперативного характера  выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых  товаров в общем  объеме

выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей  этих  компаний,  должно

обеспечить  повышение  конкурентоспособности  и  прибыли,  но  не  только  в

краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной  перспективе. 

 

Стиль управления.

Принципиально важным моментом, определяющим подход  к  практике  управления,

является  то, что традиционно американские управляющие были ориентированы  на

некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как  японский  подход

заключается в обеспечении эффективной деятельности группы, а  не  отдельного

работника.  При  этом  вся  управленческая   деятельность   в   американских

компаниях базируется на механизмах  индивидуальной  ответственности,  оценке

индивидуальных  результатов, выработке четких,  количественно  выраженных  и,

как правило, краткосрочных целей.

Стиль управления, который преобладает  в  японских  компаниях,  ориентирован

прежде   всего   на   групповую   деятельность.  Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает человеком, способным обеспечить   эффективное   функционирование   возглавляемого   им

коллектива  единомышленников,  в  котором  индивидуальные   успехи   каждого

непосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью.  Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера—сильной личности, замыкающей на  себя  весь  процесс

управления  и  способной  заставить своих подчиненных интенсивно  работать

выполнять поставленные перед ними конкретные цели.

немецкий

Бюрократия - система менеджмента не на основе личных оценок, а в соответствии с точным следованием индивидов  определенным правилам и процедурам.

М. Вебером формулировались условия  реализации предложенной им концепции:

Должности организуются в иерархическую структуру  в соответствии с формальными  полномочиями, каждая место пребывает в подчинении вышестоящей. Объем власти и объем полномочий по мере движения вверх по уровням иерархии возрастает.

Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой  определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением.

Все административные (управленческие) акты и решения оформляются в письменном виде; ведение записей есть память организации, обеспечивающая преемственность во времени.

Менеджеры не являются собственниками организации; они - наемные сотрудники; они работают только в интересах самой организации, а не в интересах отдельных персон и групп.

Менеджеры работают в соответствии с четкими  правилами и процедурами, что  должно гарантировать надежность и  предсказуемость их поведения. Формальные установки, которые определяют и  контролируют поведение всех работников во время работы, способствуют обеспечению трудовой дисциплины и контролю для достижения поставленных целей. В конечном итоге гарантируют стабильность организации.

Важной  характеристикой бюрократического менеджмента являлась рациональность, которая требовала использования  наиболее эффективных средств выполнения задач организации.

Особенности

1. Стимулирование профессиональной подготовки.

Характерные черты немецкой модели менеджмента  можно обнаружить в национальной системе профессионально-технического образования. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в  течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс  предполагает как подготовку на рабочем  месте (4 дня в неделю), так и  теоретическое обучение (1 день в  неделю). Содержание образовательной  программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя институтами - правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами.

2. Техническая подготовленность менеджеров.

Немецкие  менеджеры известны как специалисты. Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее техническое образование. До настоящего времени примерно 2/3 топ-менеджеров имели такое образование, а половина из них - докторские степени (в немецкой научно-образовательной квалификации) в области права, экономики и технических наук в примерно одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают изрекать о менеджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблемами.

3. Уважительное отношение к компетентности.

Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе  к цехам и производственным подразделениям. Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерархии.

4. Расширенный объем ответственности и полномочий.

Если  линейный персонал обладает высокой  квалификацией, то он меньше нуждается  в контроле и помощи со стороны  административно-управленческого аппарата, удельный вес которого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции.

5. Лояльность менеджеров.

Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена мест работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльности. Средний стаж работы на одном предприятии  в Германии составляет 8 лет, в то пора как в американских фирмах - 3 года. Для немцев продолжительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет достичь необходимого уровня технической компетенции.

6. Качество и инновации.

Качество  продукции, своевременная ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной поставленной задачей и  конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий уровень доходов  немецких потребителей, позволяет им платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, было и остается техническое совершенствование  и инновации. Такая стратегия  может реализовываться различным  путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприятий, закупку  патентов и лицензий или инвестирование в НИОКР.

7. Формализованный производственный менеджмент.

Немецкие  менеджеры придают важное роль детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т.п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше работать в соответствии с правилами и инструкциями. Немецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановый отдел, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.