Сравнительные характеристики американской и японской моделей управления

американский  и японский

1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ЯПОНИИ.

Большое внимание специалистов во всем мире привлекают  особенности  японской

системы   управления   персоналом,   использование   которой   обуславливает

достаточно   высокую   эффективность   функционирования   крупных   японских

компаний. Рассмотрим особенности этой системы.

1.1.Система  «пожизненного найма» рабочих  и служащих.

      Это система, согласно которой  работник, принимаемый  на  службу  после

окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию.  В

самых общих чертах механизм функционирования  системы «пожизненного найма»

обычно  действует следующим образом. Ежегодно  компания  или  государственное

учреждение  нанимает  определенное  число  выпускников  высших  или  средних

учебных заведений, которые в торжественной  обстановке  принимаются  в  число

работников  фирмы на испытательный срок. Они  проходят в течение  года  полный

курс  подготовки к  определенной  должности  в  том  или  ином  подразделении

компании  под руководством специально выделенного  сотрудника.  По  истечении

года  сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно,  обычно  включаются  в

постоянный  штат компании, а через пять  или  более  лет  (и  при  достаточно

высоких показателях работы) могут быть назначены  на  различный  руководящие

должности на среднем уровне  иерархической  лестницы  в  системе  управления

фирмой.  По  достижении  55-60-летнего   возраста   все   работники,   кроме

управляющих высшего уровня, должны выйти  на  пенсию,  а  на  освободившиеся

места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую  квалификацию

и соответствующий стаж работы в данной компании. Конечно, совершенно не  обязательно,  что  кандидат  на  ту  или  иную

должность по истечении испытательного  срока  будет  зачислен  в  постоянный

штат  компании, а  тот  или  иной  работник  будет  обязательно  назначен  на

должность  руководителя  подразделения.  

      При найме на работу  большинство   японских  фирм  использует  довольно

жесткую  систему  отбора  кандидатов  в  постоянный  контингент  работников,

которая включает:

- избранные каналы притока новых  сотрудников за счет поддержания  постоянных

   связей с определенными учебными  заведениями, использование при  приеме  на

   работу системы заявок и рекомендаций

- систему экзаменов и собеседований  при приеме не работу

- исследование семейного положения,  оценку рекомендаций и отзывов

- обязательное использование испытательного  срока с подведением итогов  его

   прохождения.

  Важной  составляющей  японской  системы  управления  кадрами   является

своеобразный   механизм   принудительного    обновления    производственного

персонала и управляющих  среднего  уровня,  который  на  практике  действует

весьма  эффективно.

Существует  и совершенно особый вид повторного найма, который в  Японии

называется  «амакудару» (букв. «спуститься с небес на землю»).  Это  означает

поступление на службу в частные компании государственных  служащих,  вышедших

в   отставку   по   возрасту   (как   правило,   высокого   ранга).   Бывшие

правительственные чиновники занимают должности высшего  уровня управления,  и

оклады  им назначаются также весьма высокие. Частный бизнес  высоко  ценит  и

старается с максимальной пользой использовать знания этих людей, их связи  в

государственном аппарате, промышленных  и финансовых  кругах,  а также то

влияние, которое они продолжают иметь  в деловом мире.

Подобная  система  найма  имеет  свои  положительные и отрицательные

стороны. К положительным аспектам такой  системы можно  отнести  определенную

стабильность  занятости, создание условий для  сокращения  текучести  рабочей

силы  и повышения производительности труда, достаточно  высокую  долю  выплат

на  социальные  цели  и  т.д.   Для  предпринимателей  преимущества  системы

очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у наемного  персонала

дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину,  заинтересованность  в

росте  производительности  труда и позволяет культивировать  традиционные

отношения патернализма.

      К негативным сторонам системы  относятся чрезмерные перегрузки  рабочих

в результате  сверхурочных  работ,  жесткие  условия  найма  и  продвижения,

дискриминация большей части работников и т.д. Система  «пожизненного  найма»

привела  к   гипертрофированному   расслоению   и   без   того   чрезвычайно

многослойного общества, необычайно высокому  даже  по  сравнению  с  другими

капиталистическими  странами уровню конкуренции при  поступлении в  престижные

школы, университеты  и  даже  детские  сады.   К  недостаткам  «пожизненного

найма»   предприниматели   относят   следующее:   невозможность   увольнения

постоянного  работника,   увеличение   среднего   возраста   занятых   из-за

необходимости держать  пожилых  (до  55  лет)  работников  и  ограниченность

возможностей  привлечения способных работников со стороны.

1. Система оплаты и служебного  продвижения «по  старшинству».

      Данная система  тесно  связана   с  принципом  «пожизненного   найма»  и

основана на  следующем основном  принципе  – преимущественной  зависимости

величины  заработной платы и возможности  продвижения  от  возраста  и  стажа

работы. В условиях «пожизненного  найма»  это  не  лишено  логики,  так  как

стимулирует  привязку  работников  к  одной  и  той  же  фирме   в   течение

длительного времени.

   Коротко систему можно охарактеризовать следующим образом:  постоянному

работнику крупной корпорации гарантируется  устойчивое  повышение  заработной

платы из года в год  по  мере  роста  стажа  работы  в  фирме.  Выслуга  лет

является  основным  фактором,  влияющим  на  доходы  и  определяющим  статус

работника на фирме. Для служащих по мере работы  в  фирме  предусматриваются

возможности  служебного  роста  и  продвижения  на  более   высокие   уровни

иерархии, заполнения мест вышедших на  пенсию  сотрудников.  Считается,  что

старший по возрасту сотрудник не должен служить  под началом более  молодого,

и это правило соблюдается с  помощью ряда перестановок.

   Основным  принципом,  определяющим  должностное   продвижение   внутри

организационной   структуры   компании,   является   традиционная   «система

статусов» («мибун сэйдо»). В течение своей трудовой деятельности занятый  (с

большей или меньшей скоростью) продвигается внутри «кадровой  пирамиды»,  от

ее  периферии к центру по горизонтали  и от основания к вершине по  вертикали.

В процессе этого перемещения он последовательно  занимает  «статусные»,  или

«ранговые», уровни и подуровни, принадлежность к которым определяет  размеры

его вознаграждения. В целом  скорость  движения  по  иерархической  лестнице

«статусов»  определяется  производственным  стажем  и  возрастом:  проработав

определенное  количество  лет,  занятый  неминуемо  должен  занять  следующую

ступеньку.

2. Система принятия решений «рингисэй».

      Во многих японских  компаниях   в  той  или  иной  мере  использовалась

система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая  углубленную  проработку

и согласование решений. Классическая  процедура  «рингисэй»  предусматривала

многократное  согласование подготавливаемого решения  на  нескольких  уровнях

управления,  начиная  с  рядовых  сотрудников  (одному  из  них   поручается

составление   предварительного   проекта   решения)   и    кончая    высшими

руководителями, утверждающими решение, прошедшее  все  стадии  согласования.

Согласование  включает консультации на уровне рядовых  сотрудников  различных

отделов (их проводит работник,  отвечающий  за  подготовку  предварительного

проекта решения), на  уровне  руководителей  отделов  и  иных  подразделений

(осуществляются  в форме циркуляции проекта  решения по всем отделам,  имеющим

отношение к данному  вопросу),  а  затем  более  высокими  руководителями  —

заместителями  и  начальниками  управлений  или   департаментов.   К   концу

циркуляции  документ-проект  оказывается  завизированным  личными   печатями

десятков  начальников различных рангов.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не  лишена  и некоторых

недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей  и

свободу мнений при обсуждении решений. Но так  происходит не  всегда.  Иногда

в условиях  жесткой  иерархии  и  почтения  к  начальству  подобный  процесс

сводится  к попыткам подчиненных  предугадать  мнение  руководителей,  чем  к

продвижению  их  самостоятельной  точки  зрения.  В   таком   виде   система

«рингисэй» часто превращалась в  сложный  и  не  всегда  полезный  механизм,

отнимающий у руководителей и служащих  разных  рангов  массу времени на

согласование  решений.

3. Организационные структуры управления.

      Организационные структуры управления  в японских корпорациях построены,

как правило, по линейно-функциональному  принципу. Вместе с  тем  в  японских

управленческих  структурах  весьма  велика  роль   органов,   обеспечивающих

горизонтальные  связи  на  разных  уровнях  управления  —  различного   рода

постоянно действующих совещаний  руководителей  разных  рангов.

Важнейшим организационным элементом всех структур управления  является

группа. Для японской системы управления характерны групповое  стимулирование

и групповая ответственность.

 

Сравнительные   характеристики   американской   и   японской   моделей

управления

 

|Американская модель                  |Японская модель                      |

|Индивидуальный  процесс принятия      |Процесс  принятия решений, основанный |

|решений                              |на принципе консенсуса               |

|                                     |Коллективная ответственность         |

|Индивидуальная  ответственность       |Гибкий  неформальный подход к         |

|Четкая формализованная  структура     |построению  структуры управления      |

|управления                           |Общие, неформальные процедуры        |

|Четкие формализованные  - процедуры   |контроля                             |

|контроля                             |                                     |

|Индивидуальный  контроль со стороны   |Групповые  формы контроля             |

|руководства                          |                                     |

|Быстрая оценка  и продвижение         |Медленная оценка и продвижение       |

|Ориентация процесса  отбора на        |Ориентация при отборе руководителей |

|профессиональные  навыки и инициативу |на способность  осуществлять          |

|                                     |координацию и контроль               |

|Стиль руководства,  ориентированный на|Стиль руководства, ориентированный на|

|индивидуума                          |группу                               |

|Ориентация  управляющих  на достижение|Ориентация  управляющих на достижение|

|индивидуальных  результатов           |гармонии в группе и групповые        |

|Целевые формальные  рабочие отношения |достижения                           |

|с подчиненными                       |Личные, неформальные отношения  с     |

|Продвижение, основанное  на           |подчиненными                         |

|индивидуальных  достижениях и         |Продвижение, основанное на           |

|результатах                          |старшинстве и стаже работы           |

|Специализированная  профессиональная  |Неспециализированная  профессиональная|

|подготовка (подготовка  узких         |подготовка (подготовка руководителей |

|специалистов)                        |универсального типа)                 |

|                                     |Определение размера оплаты в         |

|Тесная связь  размера оплаты с        |зависимости от других факторов (стаж |

|индивидуальными  результатами и       |работы, показатели работы группы  и т.|

|производительностью                  |д.)                                  |

|Краткосрочная  занятость              |Долгосрочная занятость               |

 

 

2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЯПОНСКОГО  И АМЕРИКАНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Кадровая политика

      Кадровая политика в фирмах  США обычно  строится  на  более или менее

одинаковых  принципах по следующим направлениям.

      Американские фирмы, использующие  традиционные принципы  отбора  кадров

при приеме на работу, основное внимание уделяют  специализированным  знаниям