Специфика японской и американской философии менеджмента

Одной из причин этого является, в том числе, и децентрализованная горизонтальная координация производства: информация движется от конечной вершины (конечного сборочного цеха) к вышерасположенным цехам, но без посредничества административных отделов, как это имеет место в иерархии, где всё происходящее в цехах тесно связано с решениями центральной службы планирования. В системе горизонтальной координации цеха сами являются узловыми точками коммуникационной сети, и в этом случае нижерасположенные цеха «командуют» вышерасположенными. В сфокусированном виде эта координация производства нашла свое отражение в системе «канбан» автомобильной промышленности страны. Описанная система невозможна в рамках иерархической модели производства. В связи с этим необходимо отметить, что в японской фирме самостоятельное решение производственных проблем на уровне цеха объединено со взаимным участием различных цехов в межцеховой координации. Другими словами, как на цеховом, так и на межцеховом уровнях задачи координации и непосредственного управления производством имеют тенденцию все более интегрироваться в одну.

Таким образом, данный метод  координации может рассматриваться  как горизонтальный процесс, противоположный централизованной координации, хотя для обеспечения действия горизонтальных связей необходимо разработать централизованный план производства и поставок материалов.

На японских заводах ответственность  за решение производственных проблем  фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах.

Однако, если право принятия решений де-факто дано работникам более низких уровней, а межцеховая координация поручена непосредственно самим цехам, то существует опасность того, что цеха будут на основе взаимовыгодных соглашений искажать информацию в своих интересах. Эти проблемы могут стать особенно серьёзными в том случае, если в цехе применяется бригадная система и бригада имеет собственный коллективный интерес. В данных условиях система канбан может пониматься как жесткий механизм разрешения подобных проблем путём формализации и автоматизации горизонтальной координации. Другая возможность справиться с подобными проблемами заключается в ротации мастеров и старших рабочих между соседними и технически однородными цехами.

Организация работы цеха в  японской фирме и задача межцеховой координации является «комплексной»  в том смысле, что производственные задачи на цеховом уровне объединены с решением организационных проблем и межцеховая координация осуществляется горизонтально на основе обмена информации, пересекающего формальные внутрифирменные границы. На самом деле различие между специализированным и комплексным подходами не является абсолютным. В японских фирмах горизонтальные связи функционируют в рамках, которые созданы общим административным управлением.

Таким образом, система канбан часто рассматривается  как метод «нулевых запасов» или  как метод «поставок точно  в срок». И тем не менее, данная система включает в себя комплексный  контроль за производством, запасами и  качеством. Несмотря на то, что для  полного внедрения этой системы требуется длительный срок (например, «Тоёте» потребовалось почти 20 лет), результаты её использования значительно повышают эффективность работы предприятия. Сегодня система канбан применяется на многих японских заводах в сборочных производствах, а также внедряется или испытывается на некоторых американских заводах. В большинстве случаев после внедрения системы канбан производственные издержки существенно снижаются.

2 АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ОРГАНИЗАЦИЯМИ

2.1 Характеристика философии американского менеджмента

Менеджмент  как научный подход к управлению фирмой зародился в конце XIX – начале XX вв. именно в США. Практически все основные школы и подходы к менеджменту возникали и первоначально разрабатывались американскими исследователями. Это, а также специфические особенности американской национальной культуры стали «краеугольными камнями» теории американского менеджмента:

• индивидуализм. Предположение о том, что менеджеры являются, прежде всего, индивидуумами, имеющими определенные интересы и собственное мнение о личных потребностях;
• рационализм. Рациональное управление связывают, прежде всего, с возможностью предельно упорядочить и регламентировать систему и происходящие в ней процессы, достичь стабильности и устойчивости деятельности производственных единиц.

Рационализм и  индивидуализм обуславливает особое место руководителя в системе  американского менеджмента. В связи  с этим целесообразно рассмотреть  типологию менеджеров, существующих в американской корпоративной культуре:

«Мастера». Это  люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую  этику и уважение к людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно  с точки зрения того, насколько  они творчески относятся к  своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

«Борцы с  джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в человеческих джунглях, где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные, психические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных – как средство в борьбе за власть.

Среди них, в  свою очередь, выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» — это  победители, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив  свои «гнезда» в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно, в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях. Это деление на львов и лис восходит еще к идеям власти и управления Н.Маккиавели.

«Люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они  психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и, скорее, добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к усилению сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

«Игроки». Они  рассматривают деловую жизнь  вообще и свою работу в частности  как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом, и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к получению удовлетворения от победы как таковой. Их главная забота – приобрести славу победителей. Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип. Однако руководителям, занимающим наиболее высокие посты вместе с чертами «игроков» присущи черты «людей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней.

Стимулируя  интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам компании, и наказывают тех, кто препятствует им.

По мере того, как они продвигаются по служебной  лестнице, их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а в характере переплетаются очень разные, порой противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д.

Однако все  это касается в основном интеллектуально-волевых, а не эмоционально-душевных качеств, т.е. тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного общения с людьми. В том, что касается профессиональных качеств, американские менеджеры и руководители характеризуются рационализмом и стремлением к анализу. Профессиональные менеджеры определяют, изучают и анализируют проблемы. Они с головой уходят в специализацию, стандартизацию, эффективность, производительность и оперирование цифрами, что в конечном итоге вызывает утрату перспективы и чувства целостности, происходящих в фирме и во внешней среде процессов. Американские менеджеры все больше полагаются на аналитическую беспристрастность в ущерб интуиции, опирающейся на опыт. Но быть узкорациональным часто означает занимать негативную позицию. Аналитический подход способствует предупреждению, а не поддержке.

Профессиональный  менеджер в США часто видит  себя в роли судьи, который говорит  либо «да», либо «нет» по поводу возникающих  идей. Руководитель высшего звена  считает, что его работа состоит в том, чтобы выносить суждения, наложить вето на новую идею, так как она якобы всегда непрактична, скорее сформулировать негативный довод, чем выдвинуть конструктивный. Поэтому они идут на всякие увертки, когда надо принимать сложные решения. При этом менеджеры слишком мало занимаются своими рабочими.

В связи с  этим в настоящее время в корпорациях  США выдвигаются новые менеджеры, их отличительной чертой является стремление к наилучшей организации работы подчиненных. Они не настолько бессердечны, автократичны и зависимы от компании, как деловые люди прошлых десятилетий. Это отражает тенденцию большей ориентации американского менеджмента на персонал. Неслучайно в последние годы, при продвижении на первые роли в организации, предпочтение отдается директорам по управлению персоналом. Умение работать с людьми оценивается выше всех других умений.

Таким образом, для американской модели управления характерно, в первую очередь, рационалистическое (а не этическое, как в Японии) начало. Именно оно легло в основу всех на данный момент времени существующих управленческих концепций (начиная от «научного менеджмента» и заканчивая ситуационным подходом). Такое понимание диктует своеобразные формы управления, как производством, так и персоналом.

2.2 Американский  подход к управлению производством

Хотя управление производством в современном  глобализирующемся мире становится все боле унифицированной и стандартизированной  деятельностью, лишенной яркой национальной специфики, хотелось бы остановиться на некоторых специфических аспектах работы американского производства.

На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конце  производственной линии через последовательный ряд технологических операций, заканчивается  обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного производства с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.

Внедрение в  американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. Среди них: меньшая настойчивость  руководителей в США в деле минимизации материально-технических  запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством

В американской фирме специализация трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической  координацией различных цехов со стороны менеджеров.

В традиционной модели иерархической организации, присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к непредвиденным различным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.

Основной принцип  такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

1. Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).
2. Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.

При этом предполагается, что жизнеспособной единственной альтернативой  рыночному механизму с точки  зрения эффективности является фирма  как иерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

Традиционный  подход в американской автомобильной  промышленности заключался в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным «прогнозом» и затем  определении цены - при помощи скидок, уступок и свободы выбора – на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведённую продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой координации основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п.

Степень «формальной» институционализации межфункциональных  отношений более высока среди  американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. Это означает, что американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.