Создание команд для повышения эффективности деятельности организации

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Давайте представим себе компанию, в которой деловые способности  менеджеров взаимно дополняют и  усиливают друг друга, менеджеры  работают с максимальной отдачей  и креативным подходом к какой- нибудь проблеме, все работа делается при минимальной затрате времени, в компании царит атмосфера взаимного доверия и уважения, а возникающие конфликты разрешаются быстро… Я уверена, что создание именно такой компании – задача менеджера и в частности руководителя.

 

Вспомним, например, историю  нашей легендарной советской  хоккейной сборной. И сравним  их со слабыми нынешними выступлениями  российской хоккейной команды, в  которую входят «звезды» хоккея - российских спортсменов, играющих в Канаде и  США. Вдруг «неожиданно» выяснилось, что российская хоккейная сборная из звезд - не звезда!

 

 

 

 

2.2 Повышение  эффективности рабочей группы  в организации.

Как же создать эффективную  руководящую управленческую команду? Для этого следует воспользоваться  теорией командных ролей, которая была разработана в Англии, в Кембридже под руководством профессора Мередита Белбина. Как говорилось выше им выделено восемь основных командных ролей: 1) исполнитель; 2) координатор; 3) структуризатор; 4) генератор идей; 5) разведчик ресурсов; 6) наблюдатель-аналитик; 7) командный работник; 8) завершитель работ. К ним иногда добавляется и девятая роль: специалист - сотрудник, обладающий глубокими профессиональными знаниями, но способный вносить вклад только в узкой области своей специальности. Очевидно, что каждая перечисленная командная роль вносит свой вклад в общий успех дела и, следовательно, должна быть представлена в сбалансированной команде.

 

При таком подборе  команды:

 

1)гарантируется присутствие  ключевых командных ролей;

 

2) отношения между командными ролями основываются на максимальном использовании достоинств и сдерживании слабостей ее членов;

 

3) увеличивается доверие  друг к другу (при условии,  что члены команды поймут и  примут свои и чужие достоинства  и слабости).

 

М. Белбин утверждает, что необходимы не индивидуумы со сбалансированными характеристиками, а командные игроки с достоинствами, компенсирующими недостатки коллег. Таким образом, слабости отдельных людей не будут мешать проявлению их сильных сторон.

 

Надо помнить: целое, команда - больше, чем сумма слагаемых, сумма способностей отдельных ее членов!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Методы формирования команд.

Формирование команды  — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.

1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования  в организации.

2. Непосредственно формирование  команды — активное командное  включение в планирование организационных  изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленых в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).

3. Построение межкомандных взаимоотношений . В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться  услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда  нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

 

неограниченное господство лидера;

воюющие подгруппы;

неравное участие и  неэффективное использование групповых  ресурсов;

жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

наличие ригидных защитных позиций;

отсутствие творчества при решении проблем;

ограниченная коммуникация;

разногласия и потенциальные  конфликты.

Эти условия снижают  способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет  членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован  на улучшении межличностных отношений  в группе и основан на том,  что межличностная компетентность  увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход —  проведение дискуссии и переговоров  среди членов команды относительно  их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный  подход к формированию команды  (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и  включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение  задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы  формирования команды. 

Выделяют также следующие  стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых  проблем;

• подготовка решений  и составление плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы  реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

Эффективную команду  можно охарактеризовать общепринятыми  критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать  такую команду, в которой 

• неформальная и открытая атмосфера;

• задача хорошо понята и принимается;

• члены группы прислушиваются друг к другу;

• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены  группы;

• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение  чувств;

• конфликты и разногласия  между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

• группа осознает, что  делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких  условий команда не только успешно  выполняет свою миссию, но и удовлетворяет  личные и межличностные потребности  своих членов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3

3.1 Рекомендации по созданию эффективных команд в Алиас.

Чтобы создать эффективную  команду в ЗАО Алиас я предлагаю  рассмотреть ряд задач, которые  нужно выполнить.

• отобрать подходящих сотрудников с разных отделов (коммерческого, технического, сервисного)
• отрегулировать численность команды;
• совместно определить цели и задачи;
• объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
• договориться о групповых нормах;
• помочь членам команды лучше узнать друг друга, например устроить встречу в неформальной обстановке.
• обучить членов команды;
• установить систему контроля и поощрять самоконтроль;
• обеспечить поддержание командного духа;
• заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

 

Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь  при соблюдении следующих условий:

 

• Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели.
• Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.
• Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.
• Открытое общение: приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.
• Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность.
• Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.
• Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за результаты и старание.
• Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и предлагают новые идеи.
• Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.

Заключение

Создание команды - дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования:

- каждый участник команды обязан во всей полноте осознать цель, поставленную перед коллективом; оптимально. Когда в формировании цели участвует вся команда;

- команда функционирует  как единый организм, причем ответственность  за результаты также носит  коллективный, а не индивидуальный характер;

- любой участник команды  должен постоянно совершенствовать  свою квалификацию, чтобы обладать  универсальными в своей сфере  знаниями, трудовыми навыками. Это  позволяет эффективно и творчески  работать в пределах закрепленного  за ним участка работы и на месте любого другого члена команды.

- все члены команды  имеют равные права в ее  работе, планируют свою личную  трудовую деятельность и деятельность  всего коллектива, участвуют в  формировании плана работы каждого  члена команды;

- как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно меняется;

- подбор участников  командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;