Современный подход к роли менеджера в организации

• Им необходимы знания и умения по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.

• Они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации.

• Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата,

Вторая группа требований к профессиональной компетенции  менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять  самими собой¹². В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц — коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

• высокое чувство долга и преданность делу;

• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

• умение четко выражать свои мысли и убеждать;

• уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

• способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные  и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Разделение труда менеджеров

 

Важным фактором повышения  результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное¹³.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих  одинаковые общие функции менеджмента. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д. Наряду с этим функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими (англ, general manager) и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования организации. Поэтому общий менеджер — это руководитель предприятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менеджеров и специалистов. В их задачи входят: выработка видения будущего, т.е. картины того, какой должна быть организация в перспективе и как этого можно достичь; развитие потенциала организации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей.

Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик  управляемого объекта, как организационная  структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная  специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового (первого, или менеджмента передовой линии), среднего и высшего.

К низовому уровню относятся  менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень включает менеджеров, ответственных за ход  производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных  образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень —  это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее производственно-хозяйственными комплексами.

Фактическое число уровней  на предприятиях характеризуется большим  разнообразием и колеблется от двух на малых предприятиях до восьми-десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это — горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям.

Функциональная структура  работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низового уровня к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менеджеры заняты организацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия. В табл. 2 приведен пример такого разделения труда на предприятии, в составе которого выделены пять подсистем: маркетинг, производство, персонал, исследования и разработки, финансы.

 

Таблица 2

Структурное разделение труда менеджеров в организации¹⁴

 

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители; главные специалисты; инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал; юридический персонал; другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным¹⁵.

 

Глава 3. Роли менеджера на разных уровнях  организационной иерархии

 

Чтобы соответствовать  огромному количеству требований, которые  предъявляются к менеджерам, им приходится брать на себя сложные, многоцелевые роли. Роль вообще - это организованный комплекс моделей поведения. Генри Минцберг идентифицировал 10 ролей, проявления которых можно найти в работе любого менеджера16. Их можно распределить по трем группам: межличностные, информационные, связанные с принятием решения. Информационные роли объединяют всю менеджерскую деятельность. Эти роли могут использоваться одним и тем же менеджером в различное время в зависимости от уровня и функций управления. Каждая из десяти ролей описывается индивидуально, но все они вместе составляют одно целое.

Три межличностные роли, прежде всего, связаны с межличностными отношениями. В роли номинального руководителя менеджер представляет организацию  с формальной точки зрения. Топ-менеджер и юридически и неофициально представляет компанию. Линейный руководитель представляет рабочую группу для начальства, а топ-менеджент - для рабочей группы. Топ-менеджер использует роль «связного», чтобы получать небольшие услуги и информацию, тогда как линейный менеджер использует их, чтобы управлять потоком текущей работы. Роль лидера определяет отношения между менеджером и сотрудниками.

Прямые отношения с  людьми в межличностных ролях  ставят менеджера в уникальную позицию, которая дает возможность получать информацию. Таким образом, три информационные роли, также, характеризуются информационными аспектами менеджерской работы. В роли наблюдателя и контролера менеджер получает и собирает информацию. В роли распространителя менеджер транслирует специальную информацию внутрь организации. Менеджер топ-уровня получает и передает больше информации от людей вне организации, чем менеджер линейного уровня. В роли представителя организации менеджер направляет информацию организации в ее окружение. При этом, топ-менеджера можно считать экспертом производства, тогда как линейный менеджер - эксперт в рамках своего отдела, элемент организации.

Доступ к информации ставит менеджера в центр процесса принятия решения в компании. Выделяют 4 роли, связанные с принятием  решения. В роли предпринимателя менеджер приносит изменение. В роли сдерживающего нарушения менеджер имеет дело с угрозой организации. В роли распределителя ресурсов менеджер выбирает, в какой именно области организация будет объединять свои усилия. В роли ведущего переговоры менеджер ведет переговоры со стороны компании. Топ-менеджер принимает решения об организации в целом, а линейный менеджер принимает решения, связанные с конкретными единицами работы.

Линейный менеджер также  выступает в упомянутых ролях, однако здесь акцент делается на другое. Линейный менеджмент более концентрированный и более краткосрочный в перспективе. Таким образом, номинальная роль постепенно теряет свое первоочередное значение, тогда как роли сдерживающего нарушения и роли ведущего переговоры становятся все более важными для линейного менеджера. Так как лидерство уже успело 'пропитать' все виды деятельность, роль лидера стала одной из самых важных на всех уровнях менеджмента.

 

Заключение

 

Современный менеджмент переживает настоящую революцию. Традиционные подходы к управлению привлекают внимание, прежде всего к контролю над, людьми, достижению стабильности и эффективности производства, использованию правил и процедур, созданию вертикальной структуры управления сотрудниками и достижению запланированных результатов (прежде всего, прибыли). Новый подход к менеджменту предполагает использование энтузиазма и творческих способностей людей, поиск общих взглядов, норм и ценностей, открытый доступ к информации, поощрение командного труда, сотрудничества и партнерства, адаптацию организаций к внезапным изменениям внешней среды и достижение максимальной эффективности их деятельности.

Для того чтобы соответствовать  требованиям рынка, общества в целом, менеджеру необходимо постоянно  повышать свою квалификацию, уровень компетентности в своем деле, совершенствовать свои способности, знания, имеющиеся навыки.

Наряду с вышесказанным  менеджер должен быстро и правильно  находить и принимать решения  относительно разнообразных проблем, постоянно возникающих в процессе производства. Здесь уместным будет привести в качестве примера слова известного американского менеджера Ли Якокка, работавшего и сделавшего свою карьеру сначала на не менее знаменитой автомобилестроительной фабрике «Форд», а затем и в «Крайслере»: «Качество хорошего менеджера – это решительность. Многие менеджеры оттягивают момент принятия решения, надеясь со временем получить больше информации, гарантирующей надежную реализацию определенной программы. Это вполне естественное желание, особенно когда речь идет о большом риске. Однако настоящий руководитель не может действовать так. В теории все это выглядит эффективно и целесообразно, но реальная жизнь не укладывается в эту схему. Разумеется, менеджер обязан собрать как можно больше информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому что даже правильное решение может оказаться ошибочным, если оно принято слишком поздно. Более того, когда преобладающая часть информации уже собрана, наступает момент, когда можно оказаться во власти закона убывающей доходности. Во-вторых, потому что, как правило, абсолютной уверенности не существует».