Современные технологии оценки и аттестации персонала

Методика: Эйчары или приглашенные специалисты разрабатывают перечень основных компетенций, наличие которых у сотрудников позволит компании достичь успеха. Далее моделируются сложные рабочие ситуации или бизнес-игры, в которых могут ярко проявиться знания и умения работников. По итогам игры сопоставляются необходимые и проявленные компетенции и готовится заключение о степени пригодности человека к данной работе, необходимости дополнительного обучения или продвижения по службе.

Состав процедур ассессмент-центров (АЦ) может варьироваться. Чаще всего АЦ состоит из трех основных блоков:

1. Деловые игры (моделирующие упражнения)

2. Интервью

3. Тесты и опросники

 

Некоторые компании применяют  ассессмент-центр в качестве полноценной аттестации. На самом деле это не совсем верно. Это только один из методов аттестации, с помощью которого можно оценить демонстрируемое или возможное поведение, а не реальную работу аттестуемого.

 

Групповая экспертная оценка: сила общественного мнения

 

Форма оценки, при которой  аттестуемый отвечает на вопросы, предлагаемые экспертной группой. Некоторые участники сравнивают эту процедуру с перекрестным допросом.

Количество членов комиссии обычно составляет 6-7 человек. В качестве экспертов могут выступать как  привлеченные специалисты, так и  собственные сотрудники. Для получения  более объективной оценки в число  экспертов включают лиц, различных  по полу, возрасту, стажу работы.

Время собеседования обычно составляет не менее 20-30 минут. Темы вопросов могут быть связаны как с профессией и работой в компании, так и  с личной жизнью сотрудников. Чтобы  избежать субъективности при подведении итогов, используется перекрестная оценка (один специалист оценивается несколькими  экспертами и несколькими методиками) и игнорируются крайние оценки (самая  низкая и самая высокая), чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии.

 

Собеседование: надо поговорить

 

Интервью или собеседование  — встреча руководителя с аттестуемым  сотрудником, в ходе которой обсуждаются  результаты работы за истекший период, отношение сотрудника к работе в  компании и к профессиональной деятельности.

Изначальная цель собеседования  — наладить контакт между руководителем  и подчиненным,  услышать друг друга.

Более подробно метод аттестационного  собеседования можно рассмотреть  на примере компании DHL, которая на протяжении долгого времени успешно  практикует эту методику.

В России, странах СНГ и Юго-Восточной Европы, главными темами обсуждения между руководителем и подчиненным в ходе аттестационного собеседования становятся:

• достижение целей, поставленных на уходящий год;
• оценка уровня развития корпоративных компетенций (ориентированность на клиентов, деловой подход, глобальное мышление, определение направления и др.);
• обсуждение и согласование целей на следующий год и разработка индивидуального плана обучения и развития.

Далее сотрудники отдела обучения и развития систематизируют и передают результаты аттестации в отдел компенсаций и льгот для пересмотра зарплат и начисления бонусов. А отдел обучения и развития составляет календарь тренингов.

 

Тестирование: точечные выстрелы

 

Тестирование входит в  число самых популярных методик  в отечественной практике. В зависимости  от того, что компания планирует  «разведать» о сотрудниках, применяют  психологические, физиологические  или квалификационные тесты.

Основное преимущество тестовой оценки перед другими методами аттестации заключается в ее простоте. На прохождение  тестов требуется совсем немного  времени, к тому же возможна компьютерная обработка результатов. А это  серьезно экономит время, если штат компании превышает хотя бы 50 человек.

Однако и у этого  метода есть свои существенные минусы. Оценивая потенциальные возможности  работника, тесты не учитывают, как  эти способности проявляются на практике. Например, сотрудник может блестяще пройти квалификационные тесты, но в дальнейшем никак не применять свои знания в повседневной работе. Поэтому рассматривать результаты тестирования как основной и, что еще хуже, единственный критерий оценки специалиста, неправильно.

 

«360 градусов»: что вы обо мне думаете?

 

Оценка по технологии «360 градусов», когда сотрудник одновременно оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами, в последнее время стала очень  распространенной. Ее популярность во многом обусловлена тем, что участие  большого числа оценщиков делает этот метод точным и объективным.

И все же эксперты рекомендуют  применять этот метод лишь для  определения зон развития сотрудников, а не объективной оценки, поскольку  даже при большом числе оценщиков  этот метод все равно остается достаточно субъективным. На оценку влияют множество факторов: отношения в  коллективе, скрытые конфликты, соревновательный дух между сотрудниками.

Одной из ключевых частей методики являются не сами оценки, а составление  грамотного опросника и обратной связи по результатам. Следовательно, в большинстве случаев для корректности проведения оценки «360 градусов» и пользы, извлекаемой из нее, необходимо привлечение сторонних экспертов.

Оценка  деятельности: главное — результат

 

Держать ответ перед начальником  за результаты своей работы придется сотрудникам при проведении оценки деятельности. Суть метода — руководитель оценивает подчиненного по двум пунктам: достигнутый результат и качества, влияющие на достижение результата.

  Ежегодная оценка деятельности (ЕОД) распространяется на всех штатных сотрудников компании. Основная цель — оценка результатов, потенциала и планирование развития сотрудников.

 

Обычно по итогам мероприятия  выставляется две оценки:

1.) Оценка по результатам выполнения поставленных задач. Руководитель оценивает результаты работы сотрудника за год, определяет сильные стороны сотрудника и области для развития, дает обратную связь и формирует план развивающих мероприятий на следующий период. Сотрудник же в форме открытого диалога также обменивается своими впечатлениями о работе, проводит самооценку, делится информацией о дальнейших профессиональных и карьерных ожиданиях.

2.) Оценка по компетенциям. Если оценка по результатам работы сотрудника отражает ЧТО сотрудник выполнил, то оценка по компетенциям говорит нам, КАК он этого достиг.

 

Набор из разных методик: все самое лучшее

 

Какому же методу отдать предпочтение: тестированию, ассессмент-центру, собеседованию... или всем сразу? Некоторые компании во избежании ошибок или получения более объективной оценки миксуют сразу несколько методик.

Например, такой “миксовый” подход позволит не только оптимизировать затраты компании на проведение аттестации, но и выявить необходимые сведения для каждой категории работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Что выбрать?

 

Пример на компании: аудиторско-консалтинговая группа «Градиент Альфа»

 

 «Изначально мы планировали проведение деловой оценки персонала при помощи методики «360 градусов», — продолжает эксперт. — Однако впоследствии было решено отказаться от данной методики по нескольким причинам. Во-первых, она не применима для выявления профессиональных знаний, умений, навыков, мотивационной составляющей и результативности работы сотрудников. Во-вторых, данная методика является одной из самых дорогостоящих (требует очень больших временных затрат).

 

В связи с чем было принято решение об условном разделении сотрудников на различные категории и применении к данным категориям разных наборов методик:

 

— руководители структурных подразделений, их заместители  и сотрудники, входящие в кадровый запас — Assessment center;

— специалисты, в  том числе ведущие специалисты, старшие специалисты — оценка эффективности работы, тесты, направленные на выявление знаний, умений и навыков, а также поведенческое интервью.

— прочие служащие — процедура схожая с классическим проведением аттестации».

Ольга Гаврилова,

менеджер по персоналу

 

Ответить на вопрос «какой же метод выбрать?» может только сама компания. Единого универсального метода оценки, который подходил бы всем без исключения организациям, попросту не существует. Поэтому, выбирая методику, необходимо руководствоваться конкретными поставленными целями и имеющимися в наличии ресурсами.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Выбор метода при выборе технологии и конкретных методик оценки следует проделать несколько шагов:

1.      Чётко  определите цели оценки и ожидаемые  результаты.

2.      Исходя  из целей и результатов, установите:

• Какие показатели (параметры, характеристики) вы намерены оценивать?
• Какие контингенты сотрудников необходимо оценить?
• Кто будет проводить оценку?

3.      Каковы  будут трудозатраты на проведение  оценки? Приемлемы ли они? Если  нет, следует вернуться к п. 1 и 2.

4.      Исходя  из пп. 1-3, выберите технологию и методики, позволяющие реализовать ваши цели и задачи с достаточной эффективностью.

 

Хорошо разработанная  и чётко организованная процедура  аттестации персонала позволяет  не только провести оценку кадрового  потенциала предприятия со всеми  вытекающими отсюда возможностями  по его оптимизации, но и даёт возможность  каждому аттестуемому сотруднику взглянуть  на себя новым взглядом, самому лучше  оценить имеющийся у него потенциал, понять, что ему надо улучшить, составить  или скорректировать план своего дальнейшего профессионального  развития или уточнить план карьеры. Т.е. аттестация сотрудников может быть построена так, чтобы приносить обоюдную пользу обеим сторонам – как организации, проводящей аттестацию, так и её работникам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Крымов А. Вы-управляющий персоналом.  Изд-во "Вершина", 2012
2. http://www.hrazvitie.ru/ass_cons.htm
3. http://ru.wikipedia.org/wiki/ОценкаПерсонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Ключевые  показатели эффективности (Key Productivity Indicators (KPI):

Как и управление по целям, система ключевых показателей эффективности (далее в тексте – КПЭ), - это  мощный метод управления, активно  внедряемый в крупных международных  корпорациях. Разница в том, что  управление по целям в большей  степени сосредоточено на персональной работе с сотрудниками, а КПЭ –  на стратегическом управлении, «сшивающем»  глобальные цели корпорации с целями подразделений и отдельных работников.

Главная идея этого метода управления – формирование сквозной системы показателей, формируемых  на базе стратегических планов корпорации. На их основе создаются планы для  всех элементов организационной  структуры сверху донизу: департаменты, отделы и другие подразделения или  бизнес-единицы, вплоть до каждой должности. Оценка персонала в такой системе – не что иное как сравнение реально достигнутых показателей с КПЭ. Эффективность управления обеспечивается привязкой материального вознаграждения к достигнутым результатам. Важно также, что через систему КПЭ организация чётко и однозначно показывает каждому работнику, каковы его приоритеты и каких результатов от него ждут.

Специалисты HR (Эйчары):

Итак, слово «эйчар» происходит от английской аббревиатуры HR — Human Resources. HR — это отдел или целая компания, которая занимается управлением человеческими ресурсами в организации. В отличие от классических отделов кадров, HR-отделы занимаются не только поиском и подбором сотрудников и делопроизводством. Эйчары ответственны и за разработку мотивационных схем для сотрудников (премии, бонусы, социальные пакеты), и за обучение персонала и повышение квалификации. Важной функцией HR-отделов является донесение корпоративной культуры до работников организации. Подбирая сотрудника, хороший эйчар уже представляет, как человек вольется в коллектив, насколько легко примет корпоративную культуру, какое повышение квалификации его заинтересует и будет во благо компании. Классические эйчары проводят первое сеобседоевание с кандидатом, направляя потом самых лучших на беседу с руководителями. И потому важно максимально выгодно представить эйчару свою кандидатуру с разных сторон.

Компетенции:

Компетенция — базовое  качество индивидуума, имеющее причинное  отношение к эффективному и/или  наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях.