Современные концепции управления персоналом

Образование	Кол-во чел.
Среднее	-
Незаконченное высшее	1
Высшее	62
2 и более высших образований	7
ИТОГО	70

По таблице 2.3 можно сделать вывод, что образование сотрудников ООО «Бэйсин ПромСервис» преимущественно высшее.

Основную долю сотрудников компании составляют менеджеры по продажам, именно они выполняют основную функцию компанию – заключение договоров с заказчиками и поставщиками.

Распределение персонала по стажу работы в компании приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Стаж работы персонала в компании

Стаж работы в компании	Кол-во чел
Меньше 6 мес	9
6 мес	16
1 год	15
1.5 лет		13
2 года		5
2.5 лет		5
3 года		2
Более 3-х лет		5
ИТОГО		70

Максимальное количество человек имеет стаж работы не более 1 года, учитывая, что компания функционирует на рынке услуг уже более 3-х лет, можно сделать вывод, что в компании наблюдается высокая текучесть персонала.

В связи с чем, рассмотрим коэффициент текучести персонала ООО «Бэйсин ПромСервис» (см. таблицу 2.5) за все время деятельности компании.

Таблица 2.5 - Текучесть персонала

Текучесть	2012	2013	2014
Общее число работников	50	65	76
Кол-во уволенных чел.	2	3	5
%	4	4,6	6

 

В 2012году коэффициент текучести составлял 4 %, в 2013 году он немного увеличился и стал равен 4,6 %. Однако в 2014 году текучесть персонала компании значительно возросла и составила 6%. Выявление причин текучести показало, что данные высокие показатели обусловлены недовольством, как сотрудников, так и руководства существующей в компании системой УП.

В связи с чем, необходимо проанализировать работу службы управления персоналом компании.

3.3 Анализ существующей в ООО «Бэйсин ПромСервис» системы управления персоналом.

3.3.1 Выбор модели-эталона системы управления  персоналом.

С целью анализа существующей системы управления персоналом выбрана желаемая модель системы управления  персоналом (модель - эталон) с учетом показателей передовых систем управления  персоналом. Модель – эталон системы управления персоналом представляет собой совокупность показателей результативности процессов в области управления  персоналом, которые позволят компании достичь цели. Для этого были выбраны критерии эффективности процессов в области управления  персоналом, которые представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Критерии эффективности процессов в области УП

Направление	Критерии
Подбор и найм	-Соответствие сотрудников требованиям  должности; - Скорость  заполнения вакансий; - Стоимость  найма одного работника.
Адаптация	- Степень интеграции индивида  со средой, включенность в деятельность  коллектива; - Период  адаптации.
Развитие и обучение	- Соответствие требуемому уровню  знаний; - Наличие  роста персонала; - Затраты  на обучение.
Продолжение таблицы 2.7
Мотивация	- Объем выполненных сотрудниками  работ; - Затраты  на стимулирование персонала.
Оценка и аттестация	- Регулярность; - Объективность; - Содержательность.
Создание корпоративной культуры	- Количество конфликтов в коллективе; - Уровень  сплоченности коллектива.

Определены значения критериев, которые содействуют достижению целей компании, они и составляют модель – эталон системы УП (см. таблицу 2.8).

Таблица 2.8 – Модель-эталон системы УП и шкала результативности

Показатели результативности процессов	Ед.изм	Модель-эталон	Бальная шкала
		1	0,8	0,5	0,3	0
Процесс подбора и найма
Соответствие нового сотрудника требованиям должности	%	100	80	50	30	< 30
Скорость заполнения вакансий	дни	20	30	40	50	>50
Стоимость найма одного работника	Тыс. Руб.	50	60	70	90	>90
Адаптация
Период адаптации нового сотрудника	мес	0.5	1	2	3	>3
Развитие и обучение
Кол-во сотрудников, прошедших обучение	%	100	80	50	30	50

 

Таким образом, все условия определения эффективности проекта выполнены, и можно сделать вывод, что предлагаемый проект является инвестиционно привлекательным и рентабельным.

Предложенные мероприятия принесут и экономический, и социальный эффект специалистам ООО «Бэйсин ПромСервис».

Заключение.

В результате проведения исследования сделаны следующие выводы:

1.Современная концепция управления  персоналом рассматривает управление  как процесс, состоящий из нескольких  взаимосвязанных функций. В настоящее  время значительно возрос интерес  к человеку как главному фактору  производства, доходов, повышению производительности  труда, как ценному ресурсу организации  в конкурентной борьбе. В целом  концепция управления персоналом  – это система взглядов на  трактовку сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов  управления персоналом и механизма  ее реализации в конкретных  условиях.

2. Система управления персоналом  организации – система, в которой  реализуются функции управления  персоналом и которая включает  подсистему общего и линейного  руководства. Применение методов  позволяет взглянуть на совершенствования  со всех сторон, что помогает  избежать просчетов.

3. Основной потенциал любого  предприятия заключен в кадрах, а правильный подбор кадров - это  залог успеха предприятия. Так, отбор  кадров является одной из основных  задач кадровой службы, он заключается  в создании необходимого резерва  кандидатов на все должности  и специальности, из которого  организация отбирает наиболее  подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться  буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем  работы по набору в значительной  мере определяется разницей между  наличной рабочей силой и будущей  потребностью в ней. При этом  учитываются такие факторы, как  выход на пенсию, текучесть, увольнения  в связи с истечением срока  договора найма, расширение сферы  деятельности организации.

4. В управлении предприятия основное  внимание концентрируется не  столько на совершенствовании  отдельных подразделений, сколько  на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих  эффективному выполнению целевой  программы.

При этом планирование работы с персоналом организации - это процесс определения потребностей организации в кадрах, т. е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем. Стратегическое планирование в работе с персоналом приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Его реализация осуществляется посредством оперативного планирования управляющих персоналом секретаря - референта, директора и его заместителей - самостоятельной группы лиц, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации. Задача состоит в том, чтобы кадровые службы превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда.

В соответствии со стратегией управления персоналом, в краткосрочном периоде были разработаны и реализованы следующие мероприятия:

- дифференциация персонала и  формирование "внутренних рынков  труда" в зависимости от изменения  структуры и форм занятости:

- пересмотр организации труда  с акцентом на интегрированные  трудовые функции и групповую  работу;

- непрерывное повышение квалификации  и переподготовка персонала; создание  комплексных систем управления  качеством работы; пересмотр принципов  занятости, гибкие индивидуальные  формы работы.

С целью повышения эффективности осуществления процесса подбора и найма и снижения затрат на данный процесс автором предложено делегировать функции по подбору и отбору персонала на директоров обособленных подразделений в городах, в которые требуется новый сотрудник. В рамках данного предложения при возникновении потребности в новом сотруднике региональный директор подразделения посылает заявку на закрытие вакансии генеральному директору компании, находящемуся в г. Москва. Генеральный директор принимает решение о найме нового сотрудника и распоряжается исполнить подбор и найм персонала региональному директору лично. Региональный директор осуществляет подбор, отбор кандидатов, проводит анкетирование и устраивает собеседования. Поиск кандидатов предлагается осуществлять путем размещения объявлений в СМИ и интернете либо по рекомендациям сотрудников, т.е. изнутри. В результате чего он принимает решение о принятии претендента на работу и отправляет все необходимые данные по новому сотруднику директору по персоналу, которая занимается его оформлением по трудовому договору. Этим вакансия считается закрытой. Тем самым значительно повысится уровень соответствия новых сотрудников ожиданиям руководства, повысится эффективность деятельности принятых сотрудников и снизится текучесть персонала. В свою очередь, отказ от услуг кадровых агентств позволит снизить стоимость этого процесса до 25 тысяч руб/чел.

С целью совершенствования системы мотивации сотрудников предлагается внедрить в систему материальной мотивации премии по показателям KPI.

Для этого разработаны показатели деятельности персонала (на примере менеджера по продажам): объем продаж, количество новых клиентов и количество рекомендательных писем. Каждому показателю присваивается весовое значение. Затем показателям устанавливаются нормативные значения за месяц. Далее рассчитывается коэффициент результативности каждого показателя, как отношение фактического значения на нормативное, умноженное на вес. Премия рассчитывается умножением суммы коэффициентов результативности на оклад сотрудника. Чем выше коэффициент результативности, тем больше премия и, соответственно заработная плата сотрудника. Работники, у которых коэффициент результативности меньше единицы, премию не получают. Предлагаемая методика расчета премии позволит компании мотивировать сотрудников на более эффективную работу, что приведет к росту объема продаж и соответственно прибыли компании, т.е. приведет к достижению целей компании. Для автоматизации расчета премии по показателям KPI предложено использовать программу KPI-Drive.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы.

1. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2006. – 360 с.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
3. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. Гриф МО РФ. Издательство «Юнити». 2005г.
4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов. Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2002. 349 с.
5. Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
6. Верещагина Л.А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала SBN: 966-95859-1-0, 2002.-152с.
7. Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. -М., 2006. - 386 с.
9. Галькович Р.С. Основы менеджмента - М.: 2007.-356 с.
10. Генкин Б. М. и др. Нормирование труда: Учебник для вузов / Под ред. Б. М. Генкина. М.: Экономика, 2005г.
11. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2006. -254 с.
12. Гришко Н.И. Управление персоналом: Учебно-практ.пособие. Мн.: БГЭУ, 2000г.
13. Девисилов В.А. Охрана труда. – М.:ФОРУМ-ИНФРА-М, 2006. - 448с.
14. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учебное пособие для вузов, 2005г.- 356с.
15. Дуракова И.Б.Управление персоналом: Отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. -М.:Центр, 1998.
16. Дятлов В.А., Кибанов А.Я.,Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Учебник для вузов/-М.: « Приор», 1998.-
17. Егоршин А.П. Основы управления персоналом.2003г.
18. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом,-М.: ИНФРА-М, 2006.– 336 с.

1 Гришко Н.И. Управление персоналом: Учебно-практ.пособие. Мн.: БГЭУ, 2000г,-36 с.

2 Гришко Н.И. Управление персоналом: Учебно-практ.пособие. Мн.: БГЭУ, 2000г,-65с.

3 Егоршин А.П. Основы управления персоналом.2003г.,-98с.