Современная школа управления

При организации  и проведении совещания профессиональный менеджер обращает особое внимание на такие составляющие, как:

• установка и соблюдение регламента;
• выделение начальной, основной и заключительной частей;
• форма и стиль ведения совещания;
• учет всего разнообразия точек зрения;
• подведение итогов совещания и принятие решения;

•ведение и оформление протокола и т. п.

Принципиально иначе подходит менеджер к согласованию времени и формата, подготовке и проведению деловых переговоров с контрагентами.

Переговоры    — согласование позиций с целью достижения компромисса.

Для правильного  проведения переговоров менеджеру  необходимо также соблюдение основных правил:

• тщательная подготовка материалов, включающая проработку организационных вопросов и разработку содержания переговоров;
• проработка процедуры переговорного процесса, включающей постановку цели, оценку ситуации, анализ проблемы, определение вариантов решения, подготовку и аргументация предложений;
• принятие и предоставление сторонам необходимых материалов;
• использование палитры методов и ресурсов переговоров;
• владение тактикой ведения переговоров, достижения поставленной цели;
• оптимизация стиля и формы ведения переговоров;
• адекватная реакция на неблагоприятные ситуации;
• конструктивное согласование позиций сторон и т. п.

В процессе делового общения менеджеру важно и полезно соблюдать основные закономерности взаимодействия и психологические правила ведения разговора, которые помогают достигать поставленных целей, в том числе:

• обеспечение благоприятного климата общения;
• умение выслушивать собеседника и опровергать доводы оппонента;
• формирование соответствующего впечатления (правило аттракции);
• использование методов разрядки отрицательных эмоций;
• защита от некорректных собеседников и партнеров;
• использование техники бесконфликтного общения;

•учет различных психологических типов и т. п. 
Расположение к себе подчиненных, начальства и партнеров по бизнесу становится профессиональным ресурсом каждого менеджера, обеспечивающим быстрое достижение взаимопонимания. Этому служат приемы аттракции, призванные формировать привлекательный образ менеджера в глазах окружающих и тем более общающихся. Вот некоторые из них:

• ведение разговора в русле личных интересов собеседника на основе того, что каждый человек помимо работы имеет личные интересы и увлечения;
• выделение достоинств собеседника с помощью умелых комплиментов;
• широкое применение в общении режимов раппорта;
• максимально частое обращение к собеседнику по имени;
• применение таких современных технологий, как пейсинг и т. п.

Каждый человек строит свое общение с окружающими, используя своеобразные для него способы, которые принято называть стилем. Естественно, что менеджеру необходимо разбираться, к какому типу принадлежит его собеседник, поскольку знание стиля позволит определить, чего можно ожидать от участника переговоров и как себя с ним вести.

В профессиональном менеджменте принято выделять четыре переговорных стиля в зависимости от открытости собеседника и способности осуществления обратной связи:

1. открытый стиль — характеризуется высокой степенью открытости, но при этом низкой степенью обратной связи. В качестве примера можно привести собеседника, который говорит очень увлеченно, однако не замечает, что при этом его мало кто слушает;
2. реализационный стиль — характеризуется как высокой степенью открытости, так и хорошей обратной связью. Такой участник добивается взаимопонимания и в зависимости от ситуации может ее корректировать;
3. защитный стиль — характеризуется низкой степенью открытости, но при этом высокой степенью обратной связи. Такой участник больше слушает, чем говорит. Данный стиль общения предполагает тактику, при которой собеседник больше получает информации, чем сообщает о себе;
4. закрытый стиль — характеризуется как низкой степенью открытости, так и низкой обратной связью. Такой участник изолирует себя от всех событий и людей даже тогда, когда понимание совершенно необходимо.

Овладение менеджером всеми стилями ведения переговоров обеспечивает достижение им высокого уровня искусства переговоров.  При этом он хорошо понимает, что, с одной стороны, очень важно уметь избрать правильный стиль общения в зависимости от ситуации, с другой — очень полезно распознать стиль противоположной стороны и использовать эти знания для максимального достижения собственных целей.

В процессе делового общения менеджеру важно соблюдать основные закономерности общения и психологическую культуру делового разговора, которые помогают достигать поставленных целей.

 

 

Вопрос  №3. Жизненный цикл менеджера.

Жизненный цикл — последовательность этапов формирования, функционирования и развития менеджера как профессионала.

Жизненный цикл все чаще планируют, программируют, моделируют, рассматривая как объект управления. Это необходимо уметь делать не только широкому кругу субъектов и организаций, от семьи до работодателя, но и самому человеку.

Жизненный   цикл   менеджера   выделяет   и   позиционирует комплекс составляющих, во многом определяющих успех его организации. Детализация состава и содержания жизненного цикла менеджера, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать его карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Это требует четкого представления не только, а порой и не столько самих составляющих, которые достаточно хорошо определены и отработаны, сколько конфигураций необходимых и возможных взаимосвязей между ними. Именно потенциал этих инвариантно устанавливаемых и развивающихся взаимосвязей составляющих жизненного цикла любого работника, в том числе и менеджера, в конечном счете и определяет основные ресурсы управления.

Состав, содержание, взаимосвязи и взаимодействие основных элементов каждого из периодов жизненного цикла менеджера можно представить следующим образом:

 

Большинство выделенных на рисунке составляющих жизненного цикла хорошо известны и содержательно понятны. Хотя в каждой конкретной организации их реализация получает соответствующую ей специфику. В той или иной степени в качестве инновационных составляющих выделяются: диагностика, соотношение мотивов и стимулов, выделение предтрудового, трудового и посттрудового периодов жизненного цикла. Все это требует более подробного внимания и изучения, что сегодня активно осуществляют научные исследователи и практический менеджмент. В выделении жизненного цикла в качестве объекта воздействия важно позиционировать все формы и многообразие сочетаний составляющих его практического проявления.

Именно такой  модульный подход к разработке жизненного цикла конкретного работника каждой организации обеспечивает наиболее эффективное управление его карьерным развитием. Это реально заинтересовывает большинство персонала организации, и прежде всего менеджмент, в повышении своего профессионально-квалификационного уровня.

Трудовой, инновационный  и созидательный потенциалы личности являются основным источником развития общества в целом и каждой организации в частности. В современном обществе практически все конструктивные государственные, предпринимательские и общественные организации заинтересованы и эффективности построения и использования жизненного цикла каждого работника. Такая заинтересованность определяет необходимость их содержательного участия в формировании качеств, навыков, знаний, культуры потенциального работника. Этим обусловливаются мировые тенденции все более широкого и глубокого участия самых разнообразных организаций и прежде вcero работодателей в формировании и развитии потенциала  жизненного цикла менеджера. Причем это участие все больше ориентируется не только на трудовой, но и на предтрудовой и постгрудовой периоды жизненного цикла менеджера.

Важное значение отводится посттрудовому периоду  жизненного цикла работника, когда ему предлагают выступать воспитателем и наставником. Традиционно такое общение сводится к семейному, неформальному общению, но наиболее эффективные результаты дают профессионально организуемые программы по передаче опыта молодым. К сожалению, практика наставничества во многом утрачена отечественным менеджментом. Эффективная организация посттрудового периода жизненного цикла работника может существенным образом восстановить утраченные формы и ресурсы управления.

В современном  обществе практически все конструктивные государственные, предпринимательские  и общественные opганизации заинтересованы  в эффективности жизненного цикла работника.

Трудовой, инновационный, созидательный потенциал личности, являющийся основным источником развития общества в целом и каждой организации в частности, формируется и реализуется на протяжении жизненного цикла.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос  №4.

Неформальная  организация – это спонтанно  образованная группа людей, которые  вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. В большой организации существует множество неформальных групп. У  неформальных организаций, так же как  и у формальных, есть иерархия, лидеры, задачи, нормы поведения.

Основными причинами  возникновения неформальных групп являются:

1) неудовлетворенные  социальные потребности в причастности, принадлежности;

2) потребность  во взаимопомощи;

3) потребность  во взаимозащите;

4) тесное общение  и симпатия;

5) сходный образ  мышления.

Принадлежность. Одна из высших потребностей человека, которая удовлетворяется через установление и поддержание социальных контактов, взаимодействий. Но многие формальные организации лишают людей социальных контактов. Поэтому работники обращаются к неформальным организациям.

Взаимопомощь. Помощь, поддержку, консультации, советы работники должны получать от своих непосредственных начальников. Но это не всегда происходит, ибо руководитель не всегда умеет создать атмосферу открытости и доверия, когда исполнители хотят делиться с ним своими проблемами. Поэтому часто люди предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Такое взаимодействие приносит двойную пользу. Тот, кто ее оказал, приобретает репутацию эксперта, престиж, самоуважение. Кто получил – необходимое руководство к действию, принадлежность к неформальной организации.

Взаимозащита. Члены неформальных организаций защищают свои интересы и друг друга от начальства, других формальных и неформальных групп. Например, защищают друг друга от несправедливых решений, причиняющих вред правил, плохих условий труда, вторжения в свою зону влияния других подразделений, понижения зарплаты, увольнения.

Тесное  общение. Благодаря формальной организации и ее задачам одни и те же люди собираются каждый день вместе, иногда на протяжении многих лет. Они вынуждены часто общаться и взаимодействовать, так как решают одни задачи. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно это касается их работы. Но порой руководители намеренно скрывают от подчиненных информацию. Подчиненные вынуждены прибегать к неформальному каналу коммуникаций – слухам. Это удовлетворяет потребности в защищенности, принадлежности. Кроме того, люди хотят быть ближе к тем, кому симпатизируют, с кем имеют много общего, с кем можно обсудить не только рабочие, но и личные дела. Такие отношения чаще возникают с теми, кто находится рядом по рабочему пространству.

Сходный образ мышления. Людей объединяют одни и те же разделяемые социальные и идеологические ценности, общие интеллектуальные традиции, исповедуемая жизненная философия, общее хобби и др.

Необходимо  знать основные характеристики неформальных групп, которые оказывают большое  влияние на эффективность формальной организации и которые необходимо учитывать в управлении. Такими характеристиками являются:

1) осуществление социального контроля;

2) сопротивление  переменам;

3) появление неформального лидера;

4) распространение  слухов.

Социальный  контроль. Неформальные группы устанавливают и укрепляют нормы приемлемого и неприемлемого поведения в группе. Это может касаться как одежды, манер поведения, так и приемлемых видов работы, отношения к ней, интенсивности труда. Кто нарушает эти нормы, подвергается отчуждению, другим санкциям. Данные нормы могут соответствовать или не соответствовать нормам и ценностям формальной организации.