Совершенствование управления малым предприятием

 

2.2 Анализ показателей эффективности организации управления

 

Качество управления, его эффективность непосредственным образом влияют на результаты хозяйственной  деятельности предприятия.  Для разработки мероприятий по совершенствованию управления  на малом предприятии необходимо оценить текущий уровень эффективности функционирования системы. Для оценки организации управления на МП мы представим синтезированную из нескольких описанных в теоретической главе методик собственную методику по оценке эффективности.

Методика базируется на следующих группах показателей:

1. Показатели, отражающие структурно-функциональную организацию СУ;
2. Показатели, отражающие качество и эффективность системы управления;
3. Показатели, характеризующие влияние  системы управления на различные показатели деятельности предприятия – финансовые и производственные.

Для оценки эффективности оргструктуры необходимо структурировать систему частных показателей, что позволит проводить их системный анализ с учетом взаимосвязи по уровням иерархии. [5] В итоге будет найден интегральный показатель эффективности через структуру частных показателей, выстроенных в виде «дерева показателей эффективности оргструктуры управления» (ДПЭ ОС). На рисунке  2.4  представим ДПЭ ОС.

К_эф  - интегральный показатель;

К_ос  - комплексный показатель эффективности оргструктуры;

К_ом - комплексный показатель оргмеханизма;

К_сс  - обобщающий показатель эффективности состава системы;

К_св - обобщающий показатель эффективности структуры связей;

К_мц–обобщающий показатель эффективности механизма целеполагания;

К_му– показатель эффективности механизма управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок   2.5  – «Дерево» показателей эффективности оргструктуры

Расчет обобщающих показателей  К_сс, К_св, К_му  производится с использованием метода ранжирования частных показателей 3-го уровня декомпозиции по формуле (2.1):

 

 К_сс, К_св, К_му  = Sq_iA_i,              i =1;m (2.1)

 

где m – количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего показатели;

q – коэффициент весомости показателя (устанавливается экспертных путем Sq_i =1);

А – оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Проведем расчет данных показателей. Для примера возьмем  по два показателя для расчета  эффективности состава системы  и структуры связей. Для первого показателя это будет коэффициент актуализации функций (отношение количества основных и вспомогательных функций к количеству фактически выполняемых функций) К_аф = 10/13 =0,76<1. Полученная величина свидетельствует о том, что реальная действительность малого предприятия требует и других функцией по обеспечению нормального функционирования предприятия.

Сложность оргструктуры управления характеризуется коэффициентом, вычисляемым по формуле (2.2):

 

 К_сл = nч/N₀     (2.2)

 

где n – количество звеньев управления;

ч – число ступеней управления;

N₀ = количество полезных элементов.

Проведем расчет по формуле  (12) и получим следующее :

К_сл = 6*3/7 = 2,57

Отразим весомость данных показателей и оценку в баллах от 1 до 2, определенную экспертным путем в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Показатели	Каф	Ксл
q	0,4	0,6
A	1	2

 

Таким образом, по формуле (2.1) обобщающий показатель эффективности состава системы имеем К_сс=0,4*1+0,6*2 = 1,6

Аналогично рассчитываются К_св, К_{му ,} К_мц. Для К_св используются следующие показатели: коэффициент совместимости связей, коэффициент актуализации связей. При расчете К_мц необходимо учитывать отношение результат функционирования организации за период к цели хозяйственной деятельности за тот же период. При расчете показателя  К_му необходимо рассчитывать типовые показатели (рентабельность блока, удельный вес затрат в блоке в общих затратах на управление) и частные показатели: отражающие эффективность механизма управления основных блоков: маркетинг, снабжение, бухгалтерия и т.д.

Надежность организационной  структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры, который рассчитывается по формуле (2.3):

 

К_ос. = а₁К_сс +а2Ксв (2.3)

 

Степень реализации внешних  и внутренних возможностей - через  комплексный показатель эффективности организационного механизма определяется по формуле (2.4):

 

К_ом=а₃К_мс+а₄К_му (2.4)

 

где а1,а2,а3,а4 - коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей, их сумма = 1, их конкретные значения определяются методом факторного анализа или экспертным путем в зависимости от факторов, влияющих на эффективность организационной структуры управления в процессе функционирования организации.

Проведя расчет оп представленным выше формулам, представим результаты: К_ос= 1,6*1,4+2,1*0,3 = 1,27

К_ом = 0,8*0,1+0,6*0,4 = 0,68.

Интегральный показатель эффективности складывается из этих двух составляющих и равен 1,95. По данному показателю можно проводить сравнение эффективности оргструктуры  при внедрении в неё дополнительных функций или сокращении числа подразделений. Расчет приведенной группы показателей может проводится отдельно от всей методики расчета эффективности организации управления.

Вторая группа показателей – это показатели, отражающие качество и эффективность самой системы управления. Ряд показателей данной группы имеют формализованный вид, а другие должны быть проанализированы с помощью проведенных наблюдений. В таблице 2.2 представим ряд формализованных показателей, отражающих различные стороны организации управления. [13]

Таблица 2.2 -  Расчет показателей эффективности системы управления

Показатель	Порядок   расчета	Расчет для «ВЭБР»
Характеристики отдельных элементов  СУ
Доля руководителей в общем  количестве служащих	(Количество руководителей/Количество  служащих, всего)*100%	(11/34)*100%=32,3%
Количество работников, приходящихся на 1 руководителя	Численность ППП/Количество руководителей	82/11=7,45=8
Количество управленцев в общей  численности ППП	(Общее количество управленцев/  Численность  ППП)*100%	(11/82)*100%=13,4%
Производительность труда управленческого  персонала в час	Объем работ, выполняемых  директором предприятия (Количество управленческих решений)/Единица времени (рабочий  день)	34/8=4,25
Производительность труда управленческого  персонала в час	Объем работ, выполняемых  работниками  отдела маркетинга/Единица времени	12/8=1,5
Коэффициент принятия решений за месяц	Количество принятых к  реализации решений/Общее количество решений	10/15=0,7
Показатели степени соответствия элементов управления друг другу
Уровень определённости целей	Количество подразделений, для  которых сформулирована цель/ Общее  количество подразделений	6/6=1
Удельный вес должностей, для  которых определены права и обязанности в должностных инструкциях	Количество должностей, для которых определены права и обязанности/Общее  количество должностей	6/8=0,75
Показатели эффективности организации  управления
Затраты на содержание одного работника аппарата управления	Сумма затрат на содержание аппарата управления/ Среднесписочная численность административно-управленческого персонала	2 460 000/ 11=223 636 руб. в год
Удельная балансовая прибыль на одного работника аппарата управления	Балансовая прибыль  за отчетный период/ Среднесписочная численность административно-управленческого персонала	5 110 000/       11=464 545руб. в год
Оснащенность управленцев техническими средствами	Количество единиц техники/ Среднесписочная численность административно-управленческого персонала	168/11=15,2 шт.

В целом необходимо отметить, что все показатели находятся  на среднем уровне  и лишь некоторые  требуют доработки.

Вторая группа показателей  показывает, как уровень организации  управления влияет на различные аспекты  деятельности предприятия. Данную группу показателей отразим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Расчет показателей, характеризующих влияние  системы управления на различные показатели деятельности предприятия

Показатель	Порядок расчета	Значение на 01.01.04	Значение на 01.01.03.
Общий аналитический показатель
Экономическая эффективность системы  управления по прибыли Эупр.	См. формулу (15) ниже	2,32	2,07
Обобщающие показатели экономической  эффективности производства и управления
Общая рентабельность	Сумма балансовой прибыли от основной деятельности/ Среднегодовая стоимость основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств	5,78млн.р./ 7,63млн.р. =0,75	5,11млн.р/ 7,58млн.р. =0,67
Показатели повышения эффективности  использования основных фондов
Фондоотдача по чистой продукции	производство на 1 руб. среднегодовой стоимости основных производственных фондов	21,1 млн.р./ 1,25млн.р. =16,8 р. продукции на 1 р. фондов	19,57млн.р. /1,36 млн.р. =12,5 р. продукции на 1 р. фондов

Приведем пояснения  к расчетам, представленным в таблице 2.3.

Экономическая эффективность  системы управления по прибыли Э_упр. определяется отношением плановой или фактической прибыли к расходам на управление:                            m_в

             Э_упр.=     -------------- (2.5)

     P_y

где m_в - балансовая прибыль фактическая (отчетная);

Р_у - расходы на управление объектом, включая затраты на оплату труда работников управления, на амортизацию управленческой техники, приобретение малоценного управленческого инвентаря, вспомогательных материалов и энергии, используемых в системе управления; расходы но командировкам и другие фактические расходы, связанные с передачей и обработкой информации. Произведем расчет за 2009 год:

Э_упр  =   5,11 млн. р./2,46млн.р.=2,07

Значение экономической эффективности системы управления по прибыли на 2010 год равно:

Э_упр = 5,78 млн. р./2,49 млн.р. = 2,32

Данный показатель должен быть больше 1. На предприятии «ВЭБР» наблюдается нормальный уровень этого показателя. Но он может быть увеличен при сокращении накладных расходов, которые за прошлый год составили 189 %.

Из таблицы 2.4 видно, что наметилась тенденция к повышению показателей деятельности системы управления, но по прежнему остается низок общий уровень рентабельности.

Итак, подведем некоторые  итоги второй главы. В целом деятельность предприятии можно охарактеризовать как стабильную. Предприятие не имеет задолженности по заработной плате перед своими работниками. МП медленным темпом ведет свое развитие, постепенно налаживаются связи с потребителями, и упрочняется положение «ВЭБР» на рынке в своей нише.

Наряду с положительными сторонами работы предприятия, в ходе анализа управления в ООО «ВЭБР» нами были выявлены следующие недостатки.

1. Наличие либерального стиля управления у начальника производства;
2. Предприятие создано и функционирует на основе интуитивного представления учредителей и директора;
3. Руководство не осуществляет мониторинг состояния предприятия (кроме финансовых отчетов). Руководство малого предприятия оставляет без внимания вопросы анализа и оценки эффективности управленческой деятельности.

 

3 Совершенствование управления малым предприятием ООО «ВЭБР»

3.1 Организация процесса упорядочения системы управления с применением SADT-методологии

 

Используем методологию структурного анализа и проектирования – SADT для целей описания процесса упорядочения системы управления.

Используя SADT-модель, мы создадим общую схему процесса совершенствования управления. Функциональный блок SADT-модели изображается в виде прямоугольника и представляет некоторую конкретную функцию в рамках рассматриваемой системы.

Пример функционального блока  приведем на рисунке 3.1.[24]

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 – Функциональный блок SADT-модели

По требованиям  стандарта  название каждого функционального  блока должно быть сформулировано в  глагольном наклонении.

Каждый функциональный блок в рамках единой рассматриваемой  системы должен иметь уникальный идентификационный номер.