Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая (Приложение, рис. 2). При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

     Основу  линейно-функциональной структуры  составляет "шахтный" принцип  построения и специализация управленческого  персонала по функциональным подсистемам организации.

     По  каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

     Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

     Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

     Дивизиональная (филиальная структура) (Приложение, рис.3.). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

     Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее  отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

     И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. 

     Матричная структура (Приложение, рис. 4,) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

     Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 

     Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

     Такая схема давно применялась в  управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

     Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Приложение

  

 

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 1. Функциональная структура управления 

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления 

Рис. 3. Дивизиональная структура управления 
 
 

Рис. 4. Матричная  структура управления по проектам 

Рис. 5. Трехмерная схема управления фирмы 
 

2. Принципы формирования  функциональных структур. 

    Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии).

    Согласно  Веберу, бюрократическая структура (к которой относится и функциональная) превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты. Бюрократия отличается от других организаций тем, что она "делает машину немеханическими способами производства".

    Принципы  эти состоят в следующем:

    принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий  уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

    вытекающий  из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

    принцип разделения труда на отдельные функции  и специализации работников по выполняемым  функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

    вытекающий  из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

    принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями;

    Эти пять характеристик бюрократии описывают  организации, которые А. Файоль считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер  описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации "машиноподобным" образом. [5, c. 147-148] 

    К современной структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента  значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

    1. Оптимальность. Структура управления  признается оптимальной, если  между звеньями и ступенями  управления на всех уровнях  устанавливаются рациональные связи  при наименьшем числе уровней  управления.   

    2. Оперативность. Суть данного требования  состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. 

    3. Надежность. Структура аппарата  управления должна гарантировать  достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.  

    4. Экономичность. Задача состоит  в том, чтобы нужный эффект  от управления достигался при  минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.  

    5. Гибкость. Способность изменяться  в соответствии с изменениями  внешней среды.  

     6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.  

    Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько  при ее построении соблюдались принципы построения:

     1) Целесообразное число звеньев  управления и максимальное сокращение  времени прохождения информации  от высшего руководителя до  непосредственного исполнителя; 

    2) Четкое обособление составных  частей организационной структуры  (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

    3) Обеспечение способности к быстрой  реакции на изменения в управляемой  системе; 

    4) Предоставление полномочий на  решение вопросов тому подразделению,  которое располагает наибольшей  информацией по данному вопросу; 

    5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

    Т.о. реализация данных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие организации. При достижении определенного предела, следует пересмотреть существующую функциональную организационную структуру, оценить ее эффективность и при необходимости внести соответствующие изменения – например, преобразовать в линейно-функциональную. 
 
 

3. Функциональная и  организационная  структуры в ОВД  и их совершенствование.

    В соответствии со статьей 11 Закона «Об органах внутренних» Республики Беларусь систему органов внутренних дел образуют: 

Организационно:

• Министерство внутренних дел (центральный аппарат);
• территориальные органы внутренних дел - главное управление внутренних дел Минского городского исполнительного комитета, управления внутренних дел областных исполнительных комитетов, управления, отделы внутренних дел городских, районных исполнительных комитетов (местных администраций), управление внутренних дел на транспорте Министерства внутренних дел и подчиненные ему отделы, отделения, линейные пункты (далее, если не указано иное, - органы внутренних дел на транспорте);
• учреждения образования и организации здравоохранения, созданные для обеспечения выполнения задач, возложенных на органывнутренних дел;