Система японского менеджмента

     Устойчивая  ориентация японских фирм на внутренние системы развития кадрового потенциала приводит к тому, что подготовка и переподготовка всех работников фирмы, включая управляющих различных уровней, производится не эпизодически, а постоянно. Следует также отметить, что вопросы подготовки кадров и управления персоналом рассматриваются в качестве одной из важнейших функций аппарата управления фирмой.

     Существенным  элементом повышения квалификации управляющих в японских корпорациях  является так называемая ротация  персонала. Смысл ее заключается  в регулярной (один раз в несколько  лет) смене рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение, в котором служащий работает). Эта форма повышения квалификации одновременно включает и планирование карьеры управляющего. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины. 

3. Практические аспекты  японского менеджмента. 

3.1 Система организации и управления промышленным комплексом. 

     Промышленный  комплекс Японии сегодня состоит  фактически из 6 равновеликих экономических  комплектов - финансово-промышленных групп: «Мицубиси», «Мицуи», «Сумитомо», «Даичи Кангин», «Фуе», «Санва», образованных по общим принципам (под ФПГ следует понимать совокупность юридических лиц , действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы ( система участия ) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов или программ, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест 
). Согласно официальным данным , совокупный годовой объем продаж шести групп

     - гигантов составляет примерно 14-15 % национального дохода .Если считать,  что общий годовой оборот достигает  четырех триллионов долларов , то  на эти группы приходится более 500 миллиардов . Они контролируют ( с учетом входящих в них компаний ) примерно 50 % , а по некоторым оценкам

     - и до 75% промышленных активов страны . На торговые фирмы сюданов  приходится более половины экспортно-импортных  операций, их доля в импорте отдельных товаров достигает 90% . Коммерческие и трастовые банки групп контролируют около 40% общего капитала всей банковской системы страны , а страховые компании 55.5% всего страхового капитала . Сюданы представляют собой самодостаточные , универсальные многоотраслевые экономические комплексы , включающие в свою организационную структуру финансовые учреждения (банки , страховые и трастовые компании ) , торговые фирмы , а также набор производственных предприятий , составляющих полный спектр отраслей народного хозяйства . 
Верхний уровень сюданов образуют горизонтальные объединения , включающие в среднем 21

      - 50 равноправных членов ( в зависимости  от количества остальных отраслей  деятельности ), представляющих собой  головные фирмы крупнейших промышленных объединений. ( ФПГ могут быть объединениями «горизонтального», «вертикального типа» или «конгломератами»). Процессы диверсификации вызвали к жизни ФПГ конгломератного типа, образуемые на основе объединения различных технологически не связанных между собой предприятий, находящихся на разных стадиях производства и оперирующих в различных отраслях народного хозяйства. Данные объединения представляют собой формирования, ориентированные на развитие и максимизацию прибылей. В этом случае происходит объединение целой сети разнородных предприятий, не имеющих ни технологического , ни целевого единства, с финансовым контролем со стороны управляющей или головной компании. Конгломератам свойственна значительная децентрализация управления. Их отделения пользуются большей свободой и автономией в определении всех аспектов своей деятельности, чем аналогичные структурные подразделения иных ФПГ. Вертикально организованная ФПГ представляет собой объединение предприятий под единым контролем, осуществляющих разные стадии производства того или иного товара, т.е. функционирующие по принципу замкнутой технологической цепочки - от добычи сырья до выпуска готовой продукции, доведения ее до потребителя через собственную транспортную и сбытовую сеть. Создание вертикально интегрированных групп вызвано стремлением воздействовать на рынок посредством контроля над производственно - распределительным циклом из одного центра. В условиях диверсификации производства свою жизненность доказали структуры типа горизонтальных ФПГ.

     Горизонтально организованные ФПГ - это объединенные под единым контролем два и более предприятия, располагающи полным технологическим циклом одновременно в нескольких отраслях. В качестве консолидирующего ядра сюданов с самого их появления после второй мировой войны (а также в их довоенных предшественниках - «дзайбицу») и по настоящее время выступают компании тяжелой и химической промышленности. Широкое использование корпорациями привлеченных средств - одна из причин японских экономических достижений. Поэтому обязательным членом группы , а по многим оценкам и стержнем, является крупнейший банк. Он контролирует крупную сеть филиалов и дочерних банков. В комплексе с ними и под его контролем работают также страховые и инвестиционные компании, траст банки; все они для фирм данного сюдана образуют его финансовую основу. Благодаря вхождению кредитно-финансовых институтов в ФПГ достигаются стратегические выгоды, связанные в первую очередь с повышение мобильности развития и реализации технологического потенциала всей группы. Скорость технологического обновления производства, темпы наращивания выпуска конкурентоспособной продукции во многом зависит от того, насколько инвестиционные возможности корпорации превышают объемы финансирования.

     Обязательным  членом группы ( сюдана) является также универсальная торговая фирма . По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную роль в ФПГ . Они выполняют в сюдане функции универсального «сбытовика» и «снабженца» , более того , - «своеобразного департамента внешних связей» при освоении новых сфер деятельности , в которых фирмы сюдана практически не имели возможностей сбыта и снабжения . Промышленные объединения , входящие в ФПГ , построены , как правило , по принципу вертикальной интеграции (кэйрэцу) . Под эгидой головных фирм собрано множество подчиненных ей дочерних ( в единстве они образуют своего рода верхний ярус вертикальной интеграции ). Всего таких ярусов насчитывается до 4 - х , поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим начальством другие , включая всевозможные субподрядные . Размещение капитала в дочерних компаниях могут быть самыми разным

     - от10 до 50 % .Иногда же у них нет  вообще акционерного капитала, т.е. долевое участие не присутствует вовсе . Но тем не менее , во всех случаях связи исключительно крепки и надежны . Система иерархического контроля принимает , таким образом , форму вертикальной пирамиды , вбирающей в себя многие тысячи фирм. Внутригрупповое взаимодействие в японских ФПГ обеспечивается следующими способами:

     1. В качестве руководящего органа  ФПГ выступает совещание президентов головных фирм, одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров. Это совещание принимает важнейшие решения по всем вопросам производственно - финансовой деятельности.

     2. Объединение корпораций посредством  взаимоучастия в акционерном  капитале (перекрестное акционирование) . Каждая фирма , член сюдана  имеет небольшие , недостаточные  для одностороннего контроля  пакеты акций всех остальных фирм; а вместе они располагают контрольными пакетами акций каждого из своих членов.

     3. Реализация общегрупповых проектов .

     4. Внутригрупповые контрактные отношения  и обмены охватывают циркуляцию  финансовых и промышленных ресурсов , научно-технической информации  между участниками группы .

     Внутри  сюданов действует не принцип конкуренции, а целенаправленно организуемый принцип внутренней специализации ( когда сферы деятельности фирм не пересекаются ). Таким образом , экономическая среда внутри сюданов оказывается нерыночной. А существующая в японской промышленности организационная структура приводит к закреплению четкой олигопольной системы на рынке конечных продуктов . Тем не менее , интенсивная конкуренция участников олигополии обеспечивает устойчивое развитие соответствующей отрасли .

     В качестве примера организационного строения японских сюданов можно рассмотреть группу «Мицуи».

     Основу  группы составляет горизонтальное объединение 29 головных фирм ( крупнейших промышленных и финансовых комплексов ) на основе перекрестного владения акциями ( их доля составляет 28.93 % ) . Главный банк - Сакура банк . Он занимает шестое место в списке крупнейших банков мира , владеет сетью дочерних банков , страховой и лизинговой компаниями .Центральная торговая фирма группы - «Мицуи Бусан» 
Промышленную основу составляет 27 производственных предприятий (кэйрецу) , построенных по принципу вертикальной интеграции . Каждая головная компания является материнской по отношению к находящимся под ее контролем фирмам . В рамках «кэйрецу» лежит формула «объединенных смежников» , а иерархические вертикали возникают из естественной направленности технологических цепочек смежников к конечному продукту .

       Тот же принцип реализуется  на следующих структурных уровнях  . В итоге возникает многоуровневая  и иерархическая структура .

     Так , головная фирма кэйрецу «Тоета» , входящая в ФПГ «Мицуи» , объединяет под своим началом 15 подконтрольных компаний , которые занимаются производством  компонентов для автомобилей , готовых  изделий , фундаментальными исследованиями , экспортом и импортом сырьевых продуктов. Годовой оборот группы «Тоета» на март 1996 г. достигал $ 68.6 млрд.

     Помимо  изготовления различных компонентов  к автомобилям компания «Тоета»  занимается производством стали , прецизионных станков , текстиля , товаров и услуг . На сегодня «Тоета» имеет крупные интересы в трех японских телекоммуникационных компаниях.

     Опыт  японских ФПГ на сегодняшний день стал основой для переосмысления принципиальных вопросов , касающихся оптимальной организации оборота  в любой стране , любой экономике .

3.2 Условия и практика “трансплантации” японского опыта.

     Существуют  два основных канала, по которым  японский управленческий опыт переносится  в другие страны. Во-первых, все большее  число японских форм и их филиалов обосновывается за рубежом, неся с собой свойственную им практику менеджмента, а во-вторых, заметно растет число и неяпонских компаний, которые в разной степени стремятся использовать опыт Страны восходящего солнца.

     Примером  самого успешного переноса многих японских подходов к управлению за рубеж по праву считается NUMMI – совместное предприятие фирм “Тоёта” и “Дженерал моторз” во Фримонте. Из 1800 его работников 250 прошли подготовку в Японии. Здесь получили распространение группы по совершенствованию производства, гибкое комплектование рабочих бригад и выборность их руководителей, контроль над производственным процессом и качеством силами работающих на линии, выполнение ими нестандартных операций. На NUMMI нет жесткого разграничения функциональных обязанностей. Менеджеры проводят много времени на производственных участках, стремясь максимально расширить обмен информацией с работниками. Таковы основные новшества, закрепившиеся на предприятии. Все остальное осталось “американским”. Производительность труда в NUMMI вдвое выше, чем в среднем на американских заводах “Дженерал моторз”. Одним из наиболее активных японских инвесторов за рубежом является компания “Ниссан”. Группа Т.Або провела в 1986-1989гг. обследование предприятий этой фирмы в ряде стран, включая анкетирование менеджеров, ИТР, производственных рабочих. На американском предприятии “Ниссан” попытки японцев ввести оплату труда на основе индивидуальных оценок вне связи с классификацией видов работ работы встретили серьезное сопротивление – как, впрочем, и на других автомобилестроительных заводах японских фирм в США. Тогда фирма значительно упростила саму классификацию, оставив для производственных рабочих всего четыре вида работы, в то время как в американских фирмах их насчитывалось до нескольких сотен. Расчет делался на максимальное расширение трактовки видов работы и пробуждение тем самым у сотрудника интереса к выполнению разнообразных производственных операций. Пока, однако, это не принесло положительных результатов. Скорее наоборот. Упрощение классификации резко сузило возможности перехода занятых на более высокооплачиваемую работу. В условиях, когда не приживаются системы роста зарплаты с выслугой лет и на основе индивидуальных оценок, это лишь ослабило трудовую мотивацию. Пока японско-американский “гидрид” оказался неудачным, но поиски оптимальных решений продолжаются.

     На  американском предприятии обучение людей осуществляется большей частью не на рабочем месте, а в центре подготовки кадров. Фактически не применяются  ротации. Вместе с тем принес плоды курс на поощрение внутрифирменной кооперации.

     Введена система регулярной передачи на рабочие  места телеинформации по всем основ  направлениям деятельности фирмы. Постоянно  проводятся встречи президента с  группой работников, формируемые  по методу случайной выборки.

     Функционируют “кружки участия”, которые занимаются как качеством, так и многими другими вопросами совершенствования производства и управления. Они объединяют менеджеров, ИТР, производственных рабочих. Все работники отвечают за контроль над качеством продукции.

     С большими трудностями в применении японских подходов к управлению фирма “Ниссан” столкнулась в Испании и Мексике. На мексиканском предприятии удалось более или менее наладить работу небольших кружков рационализации, которые создают сами рабочие. Часто, однако, работа в кружках оплачивается как сверхурочная, что нетипично для Японии. Вошли в практику единая для всех рабочая одежда, организуемые фирмой спортивные мероприятия. В Испании, помимо недавно созданных кружков рационализации, продвижения не видно.

     В обеих странах серьезным сдерживающим фактором являются отношения с профсоюзами, которые ничуть не меняются на японский манер. В Мексике найм работников осуществляется по рекомендации профсоюза. Уровни заработной платы, определяемые по результатам ежегодных переговоров, неоднократно пересматриваются в течение года – прежде всего ввиду высокого уровня инфляции в стране. Обычным явлением стали забастовки (например, в 1988году рабочие бастовали 24 дня). По соглашению с профсоюзом классификацией предусмотрено порядка 50 видов работ. Зарплата увеличивается и с выслугой лет, но при этом отсутствуют принятые в Японии индивидуальные оценки.

     Ротаций не осуществляются. На испанском предприятии профсоюз, по японским оценкам, более гибок в вопросах наймах, но жестоко контролирует зарплату и рабочее время. В целом ни в Мексике, ни в Испании желательного для японцев гибкого управления, основанного на ротациях, совмещении стандартных и нестандартных операции, всеобщем контроле над качеством, не получается, как не удается добиться и широкого конструктивного взаимодействия с работниками.

     Пожалуй, наименьших успехов в деле распространения  своего опыта управления за рубежом  японские фирмы достигли в Германии. Консультативная компания “Хейдрик и Страгглс” провела обследование трудовых отношений на 225 японских предприятиях на территории ФРГ. Это примерно одна треть от общего числа японских фирм, действующих в ФРГ. Его результаты свидетельствуют о следующим.