Схема организационной структуры управления организации

Распределение властных полномочий в организации может быть двух типов. Первый – по системе «елочка», второй – по системе «луковица». Первый подход (рисунок 1) основывается на принципах единоначалия и разделения полномочий.

 

Рисунок 1.-Схема распределения  полномочий в системе «елочка»

 

В соответствии с ним распоряжения отдает только непосредственный руководитель, а подчиненный несет ответственность  лишь перед своим начальником. Такой  подход не допускает отдачи распоряжений, минуя непосредственного руководителя. Тем самым обеспечивается соблюдение принципа единоначалия.

Второй подход (рисунок 2) строится на системе множественного подчинения или поглощения полномочий.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.- Схема распределения  полномочий по системе «луковица»

 

Он предусматривает наделение  должности полномочиями при одновременном  сохранении права отдавать распоряжения за вышестоящей должностью. Это позволяет  руководителю вышестоящего уровня вмешиваться  в действия любого нижестоящего подчиненного. В этом случае руководитель должен предвидеть возникновение проблем  в связи с нарушением принципа единоначалия. Если в силу обстоятельств  такой подход к распределению  полномочий все остается более предпочтительным, необходимо предусмотреть систему  мер, чтобы снизить вероятность  возникновения отрицательных последствий (конфликтных ситуаций, стрессовых явлений, снижения уровня исполнительской  дисциплины и прочие).

Объем должностных полномочий определяется рядом факторов: сложностью, важностью, разнообразием реализуемых  функций. Масштабы властных полномочий устанавливаются исходя из объема предоставленных  в распоряжение должности ресурсов и нормы управляемости. Норма  управляемости или диапазон контроля определяет количество работников, непосредственно подчиненному данному руководителю, одновременное управление которыми в сложившихся условиях может осуществляться эффективно.

Величина диапазона контроля менеджеров организации определяет форму ее структуры. Различают узкие (высокие) и широкие (плоские) организационные  структуры. При низкой норме управляемости  возникает необходимость в формировании большего числа уровней управления. Структура конструируется узкой. Увеличение нормы управляемости приводит к сокращению количества уровней управления. Структура преобразуется в широкую. Схематическое изображение двух подходов к формированию структуры представлено на рисунке:

 

 

 

 

 

 

 

 

Узкая структура

 

 

Широкая структура

 

В соответствии с должностными полномочиями устанавливается должностная  ответственность. Различают два  вида ответственности: общую и функциональную (исполнительскую). Общая ответственность  предусматривает обеспечение условий, необходимых для осуществления  той или иной деятельности. Функциональная ил исполнительская ответственность  связана с выполнением конкретной работы и соответствует деятельности исполнителя.

Выделяют несколько степеней ответственности. Низкая степень ответственности  – это ответственность за выполнение работы, не связанной с возможностью возникновения ущерба: аварий, брака, простоев, недостачи товароматериальных ценностей. В данном случае речь идет только о функциональной ответственности. Средняя степень ответственности  предусматривает возможность нанесения  ущерба в результате неправильных действий. Это ответственность за денежные средства, материальные ценности, безопасность подчиненных, документы. Такой ответственностью могут наделяться как руководители, так и исполнители. Здесь речь идет как об общей, так и о функциональной ответственности. Высшая степень ответственности предполагает ответственность руководителя организации или подразделения за все аспекты их деятельности.

Как и в любом сложном  деле, в делегировании полномочий не обходится без трудностей. Для  того чтобы облегчить свою работу менеджер должен следовать определенному  алгоритму. В тематической литературе достаточно нужной информации для руководителей.

 

 

Делегирование - элемент управления предприятием

 

Делегирование – это такая  организация работы, при которой  руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Организация как  процесс подразумевает деление  фирмы на подразделения и распределение  полномочий и ответственности(делегирование).

Делегирование является необходимым, по крайней мере, по двум важнейшим  причинам:

1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.
2. Совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-либо работу, справиться с задачей лучше чем начальник.

Вместе с тем, эффективно организованное делегирование дает очень многое, а именно:

1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.
2. Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их квалификации, определить их потенциальные возможности.
3. Делегирование позволяет руководителю найти время для решения стратегических задач обладающих наибольшим приоритетом и по важности, и по срочности.

Таким образом, делегирование  является одной из ключевых задач  в менеджменте. Но, не смотря на это, есть менеджеры, которые стараются  по мере возможности избегать делегирования. В основе этого лежат психологические  причины или опасения.

Для того, чтобы организация была устойчивой, должны выполняться следующие требования:

1. наличие цели и иерархии.
2. полномочия и ответственность распределяются на основе компетентности.
3. ответственность понимается как обязанность выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение или последствия решения.
4. в организации существует система нематериального стимулирования труда и удовлетворения потребностей высшего порядка.
5. полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее нанимающему, и имеют ограничения.
6. объем полномочий соответствует объему ответственности.

Прежде всего, необходимо четко определить , какие функции можно делегировать, а какие –нет.

Делегировать  надо:

-специальную  деятельность ( ту деятельность которую подчиненные могут выполнить лучше, чем руководитель);

- рутинную работу;

-частные вопросы;

-подготовительную  работу(проекты);

Никогда не подлежат делегированию такие функции  руководителя, как:

- постановка  целей;

- окончательное  решение по стратегическим вопросам;

- контроль результатов;

- мотивация сотрудников;

- задачи особой  важности;

- задачи высокой  степени риска;

- необычные исключительные  дела;

- актуальные, срочные  дела, не оставляющие времени  для объяснений и перепроверки;

- конфиденциальные  задачи;

Список используемой литературы.

1.Арсенова Е.В. Балыков Я.Д.  Корнеева И.В. Экономика организации  (предприятия): учебник. М.: Экономистъ, 2007. 618 с.

2.Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление  персоналом: Учебник для вузов.  М: ЮНИТИ, 2007. 560 с.

.Большаков А.С. Менеджмент: Учебное  пособие. СПб.: «Издательство Питер», 2007. 160 с