Рынок питания России - вчера и сегодня

Рынок питания  России - вчера и сегодня 
 
 

Бурное развитие индустрии гостеприимства в России образца начала 2000-х - скорее закономерность, нежели случайность. Причины тому следует  искать не только в появлении экономических  предпосылок, не только в преобладании спроса над предложением и не всегда в повышении привлекательности данного бизнеса для инвесторов - «не рестораторов». Причины, на мой взгляд, кроются в глубоких социо-культурных изменениях в новом российском обществе. Российский спрос на услугу общественного питания и услугу развлечения существовал всегда в советское время и не перестал существовать после развала Советского Союза. Россияне, в прошлом советские граждане, не перестали питаться в столовых при заводах, буфетах при вокзалах и в киосках при институтах и ПТУ. Они не перестали собираться на частных дачах, закрытых игорных клубах и на коммунальных кухнях. Просто все эти услуги гостеприимства стремительно ушли в тень. 

Вспоминая начало 90-х, все мы видим перед глазами  тележки с беляшами на перекрестках, бабулек, снующих между вагонами поездов дальнего следования с чугунками с картошкой, пивные ларьки и компании «на троих». Всем нам до боли знакомы ароматы блинных, пельменных и менее привлекательные ароматы распивочных и рюмочных пост- перестроечного периода. И разговоры о «новом рождении» индустрии питания и гостеприимства в конце 90-х годов - это неправильная трактовка истории. Все крупные (и не очень) предприятия питания при заводах, госучреждениях и государственных институтах закрылись и канули в лету вместе с этими учреждениями. А все кафе, закусочные и блинные, закрывшиеся в этот период на наших глазах, закрылись не от отсутствия спроса, а от отсутствия конкурентоспособности. 

Многие предприятия  уступили место залам игровых  автоматов, бильярдным, парикмахерским, салонам сотовой связи и отделениям банков. Менялся социальный портрет общества, менялись нужды, затем потребности, затем запросы населения. В начале 90-х годов появился абсолютно новый тип посетителя ресторана: крепкий парень в малиновом пиджаке, кооператор в джинсовке, молодой лощеный юноша в заграничном костюме в сопровождении скромной девушки-студентки. Многие рестораторы в России открывали свой первый ресторан, занимаясь совсем другим бизнесом, вкладывая деньги в создание предприятий, потому что на заре российского капитализма просто некуда было сводить собственных зарубежных партнеров по бизнесу. 

Индустрия гостеприимства страны в те годы была сколь малочисленна с точки зрения своих форматов и концепций, столь же рентабельна  и актуальна для своей малочисленной аудитории. В те годы безоговорочно процветал сегмент «премиум». И дело даже не в том, что вся страна думала больше о том, как заработать на хлеб и колбасу, а покупательская способность населения не «дотягивала» до ресторана «Царская охота». В те годы в России не могли появиться демократические форматы предприятий - ни спрос не предложение «технически» не были к этому готовы. 

Итак, нам удалось  установить, что спрос на услугу гостеприимства в постсоветской  России никуда не исчезал. Картина стабильности спроса была несколько смазана путчем, всенародным обнищанием, грабительской приватизацией, дефолтом и некоторыми другими неприятными историческими событиями. В то же время, по утрам дети по-прежнему получали свои бутерброды в ранец, студенты выкраивали на булку с кефиром, а рабочие ухитрялись «заначить» на пиво с воблой. Удивителен факт, подтверждаемый статистическими исследованиями: в России, снижение доходов населения приводит к перераспределению приоритетов в потребительской корзине граждан. При снижении уровня жизни и заработка, россияне больше денег тратят на еду, отказывая себе в другом! Немец или француз, привыкший курить сигары или ходить в оперу, вероятнее всего, в случае кризиса, откажет себе в паре фунтов говядины, в пользу первых. Только не мы. Это означает, что при всех равных возможностях выбора при обращении в раздумьях к собственному кошельку, россиянин вероятнее всего выберет гамбургер, хотдог, или, на худой конец самсу и бутылку некоего напитка, нежели что-либо другое - несъедобное. 

Социальные потрясения в обществе привели к нарушению  и традиционного, русско-советского уклада жизни: «завтрак дома, обед на работе (в школе/институте), ужин - дома в  кругу семьи». И дело даже не в  том, что возник демографический  кризис, семьи стали неполные и молодежь вокруг «загульная». Дело в повышении активности населения. Развитие индустрии полуфабрикатов, «возрождение» пельменей, появление новых социальных образов в новых телевизионных сериалах устремили женщин на работу, молодежь - на тусовку, пожилых людей - к телевизору. Рабочий день стал неоформленно-длинным, часовые обеды почти везде были отменены или самоупразднились с легкой руки менеджмента офисов, вечно жующего на ходу в стремлении не теряя ни минуты больше заработать. 

И, наконец, стоимость обеда в Mac Donald's обусловила все развитие индустрии питания России на многие годы вперед. Если гамбургер и картошка могут стоить 80 рублей, то почему не продавать по той же цене курицу в панировке, квас и пирожки, привычные и любимые миллионами? В исторический момент осознания большинством рестораторов идеи демократического формата - как производства кулинарной продукции приличного качества по невысокой цене, огромный многомиллионный спрос на услугу гостеприимства в нашей стране встал на уверенный путь сближения со своим предложением.

«Техническое  исполнение» новых ресторанных  концепций ни в чем не было новаторским. В «новый общепит» привлекались все  те же советские специалисты всех возрастов и разрядов. Сменилось  лишь поколение технологического оборудования и ассортиментное многообразие продуктов питания. Как только услуга гостеприимства стала доступной - народ тут же проголосовал своим кошельком.  

Все крупные  сетевые ресторанные концепции  России открылись примерно в один и тот же период - после кризиса 1998 года. При этом важно отметить, что развитие «отстающих» регионов не было столь отсталым. Примерно в тот же период почти во всех городах-миллионниках появились свои новые концепции и ресторанные имена. Пусть эти концепции во многом копировали и походили на столичные - но в этом был их основной и главный плюс - наиболее предприимчивые игроки не желали наступать на чужие грабли и методично копировали своих именитых собратьев. 

Стремительное развитие рынка гостеприимства и  развлечений в нашей стране не замедлило натолкнуться на ряд серьезных системных отраслевых барьеров, возникающих как из-под земли. Все эти проблемы давно стали притчей во языцех. Это и препоны «конвертного права» при открытии предприятия, и пресловутый «кадровый голод», и отсутствие внятных и справедливых механизмов государственного регулирования отрасли, и создания необходимых законодательных предпосылок к развитию. В то же время, многие проблемы носят исключительно внутренний, так сказать управленческий характер. Профессиональный подход к ведению бизнеса сегодня заметен лишь в нескольких ресторанных домах. И стремительное численное увеличение принадлежащих им предприятий - яркое тому подтверждение. Скорость роста бизнеса достигается его высокой управляемостью. А управляемость, в свою очередь достигается высоким управленческим профессионализмом. О достижении управленческого профессионализма - настоящая книга.

Управление предприятием в теории выглядит занятием достаточно простым. Управленческая деятельность, в том числе, направлена на создание системы анализа показателей деятельности управляемого предприятия. Центры ответственности предприятия обеспечивают своевременный сбор и анализ информации для принятия тактических или стратегических решений управленцем. Управленец обладает большим количеством ресурсов управления, представляющих собой набор знаний, процессов, компетенций и временных показателей, влияющих на бизнес процессы предприятия. Чего сложного? 

Основная сложность  состоит в том, что сознание большинства  из нас, управленцев индустрии гостеприимства представляет на практике все изложенное в разделе примерно так: 

«Каждый сотрудник  предприятия имеет свои обязанности. Приличный сотрудник, тот, что с  маломальским опытом, выполняет свои обязанности удовлетворительно, или  даже хорошо. Тот, что послабее - либо не может работать хорошо или просто не хочет и мы его временно, в условиях дефицита кадров воспринимаем как данность. При первом же удобном случае мы от него избавимся. Он у нас уже под подозрением и уже не в лучшем списке, он нелояльный и некомандный и доверять ему нельзя. Что остается? В этой горстке разгильдяев приходится рассчитывать на тех нескольких, немногих лояльных. Их то мы и будем мотивировать по возможности и, глядишь, скоро может и банкет доверим, затем и весь зал в выходные. Спокойно поработает полгода, если не сбежит, сделаем метрдотелем или администратором, повысим оклад процентов на 20. Этот вроде свой, не подведет». 

Подобное самовнушение порождает классический неправильный подход в управлении предприятием. Мы начинаем придумывать должность под людей, а не искать людей на должность. Подобная практика «поведенческого» подхода - первый путь к главной ошибке управленца: «если управленец оставил шанс подчиненному совершить ошибку - последний ее обязательно совершит».

Вторая роковая ошибка в воспитании «центров ответственности» в работе из конкретных отдельных подчиненных: «человека нельзя повышать до уровня его некомпетентности». 

Российская действительность приучила нас к привычке выбирать меньшее из двух зол. Мы часто принимаем неправильное решение и, сами прекрасно это понимая, раздраженно задаемся оправдательным вопросом: «Ну а где я возьму человека на эту должность и на такую зарплату?».

Мы тщетно пытаемся выстраивать систему в бизнесе, основанную на человеческом факторе. Мы проклинаем бестолковую молодежь, нерадивых посетителей, проворовавшихся снабженцев и сажающих их на откат поставщиков. На самом деле причина сбоев в работе предприятия кроется в отсутствии системы, выверенной с точки зрения разума, здравого смысла, формальной логики шаг за шагом, от вывески предприятия до его кухни. Если в ресторане или ночном клубе нет сотрудника, которому вменяют менять лампочку, в туалете почти всегда не будет света. Если управляющий не понимает принципов работы системы - предприятие не выстоит.  

Что же делать? Ответим, почти исчерпывающе:

1. Доверять только  себе.

2. Контролировать  все, что поддается контролю.

3. Пытаться довести  до автоматизма любой процесс  на предприятии.

4. Установить  на предприятии и учиться пользоваться  всеми возможностями системы автоматизации управления.

5. Повышать свой  уровень экономических и других  сопутствующих знаний (см. раздел 2).

6. Искать людей  особой породы 

7. Воспитывать  и учить найденных людей с  определением для них чёткой  перспективы движения, роста, мотивации и стимулирования. 

Существует миф  о том, что в России перевелась молодежь этой самой особой породы. Это не так. В России есть молодые  программисты, системные администраторы, авиамоделисты, микробиологи, зоологи, выпускники философских факультетов, сотрудники патронажных служб и мужчины - воспитатели детских садов. Все они выбрали профессию явно не с единственной целью - впоследствии получить высокооплачиваемую должность. В России много «захваченной» молодежи. Просто её довольно трудно отыскать. Но, при желании можно и нужно, работать надо. 

Однако люди, к сожалению, ещё не всё. Хотя только их труд под грамотным управлением  с грамотной организацией работы может дать предприятию то что  принято называть конкурентными  преимуществами.

Что же представляют собой конкурентные преимущества предприятия в простейшем изложении? Хорошее обслуживание, качественная кухня и приятная атмосфера? - Возможно, и скорей всего, это тоже, но есть ещё и большее. Как объективно оценить все эти факторы? В мире существует две относительно объективные системы оценки класса ресторанов: французская авторитарная система «Мишлен» и американская демократическая система «Загат». 

Первая из них - «Красного гида Мишлена» - преследует цель классифицировать рестораны на: «очень хорошие» - 1 звезда Мишлена; «блестящие» - 2 звезды Мишлена; «выдающиеся» - 3 звезды Мишлена. Оценивают класс ресторана некие засекреченные дегустаторы, состоящие на службе шинной компании. Их профессионализм подтвержден и очевиден ели не для всех (равно как имена их безвестны), то уж как минимум для их руководства. При этом на протяжении последних 120 лет, шинный гигант вложил столько денег в продвижение данной системы оценки, что грамотно управляемый пиар сумел таки убедить практически всех в объективности её судейства. 

Европейские рестораторы, судимые и, зачастую осужденные (или  засуженные?) (не в юридическом смысле) инспекторами французской шинной компании, бросали на алтарь высокой гастрономии  все свои сбережения, карьеру, профессиональное благополучие и даже жизни. Приговор инспектора Мишлен, оценивающего качество кухни, качество обслуживания и, главное, - стабильность качества спустя несколько лет вершил судьбу ресторана, всех обитателей во главе с беднягой шеф-поваром. Описание триумфа современного французского буржуазно- гастрономического снобизма очень забавно обыгран в недавно вышедшем на экраны страны мультипликационном фильме «Рататуй». 

Вторая система  не менее известной четы престарелых  американских супругов Загат, гораздо  более понятна простому едоку,

посетителю, гостю  и обывателю. Все посетители ресторанов США могут зайти на сайт www.zagat.com в Интернете, зарегистрироваться и  стать частью сообщества голосующих гостей предприятий. Оценка ресторанов, кафе, баров, клубов, отелей и развлекательных  комплексов осуществляется по пятибалльной шкале. В ней, кроме классических критериев оценки, присутствует и весьма резонный - соответствия цены качеству. Система, бесспорно, является всенародной отдушиной несправедливо или справедливо обиженных и оскорбленных посетителей в упомянутых на сайте предприятиях. В то же время, это довольно объективная система народного гастрономического волеизъявления. Люди западного мышления склонны доверять горькому или хорошему опыту сограждан. Поэтому система Загат весьма популярна в США.