Во всех случаях, когда мы имеем
дело с властью, подразумевается степень
влияния руководителя на подчиненного.
Конкретные способы влияния подразделяются
на эмоциональные и рассудочные.
Эмоциональное влияние осуществляются
с помощью «заражения» и подражания.
«Заражение» – это один из самых
древних способов влияния на людей. Он
характеризуется практически автоматической,
неосознанной передачей эмоционального
состояния одного человека другому. Используя
механизм «заражения» можно значительно
повысить сплоченность коллектива, мобилизовать
его на выполнение целей предприятия.
Подражание – это усвоение действий,
поступков, манеры поведения и даже способа
мышления других лиц. Если «заражение»
характеризуется передачей эмоционального
состояния, то осознанное подражание представляет
собой способ заимствования того лучшего,
что есть у других. Подражанию легко поддаются
впечатлительные и слабовольные люди,
а также лица с недостаточно развитым
самостоятельным мышлением. Зная это,
важно выяснить, кто служит для них «эталоном»
для подражания.
Рассудочное влияние:
Внушение – это воздействие,
основанное на некритическом восприятии
того, что внушение как способ влияния
на подчиненных является бездоказательным
и неаргументированным. Поэтому эффект
воздействия достигается за счет личных
качеств менеджера: его признание, авторитет,
престиж и т.п. Особенно высокий эффект
внушения достигается, если подчиненный
возбужден и срочно ищет выход из создавшегося
положения. В этот момент он готов следовать
любому совету руководителя.
Убеждение – эффективная передача
своей точки зрения. Руководитель, который
влияет путем убеждения, не говорит исполнителю,
что надо сделать – он «продает» подчиненному
то, что нужно сделать.
Процесс убеждения представляет
собой явную или скрытую дискуссию, цель
которой состоит в достижении единства
мнений или компромисса. В процессе убеждения
рекомендуется использовать такие «усиливающие»
аргументы, как:
- аргумент к традиции
- аргумент к большинству
- аргумент к авторитетной
личности
- аргумент к личности
того, кто убеждает
- аргумент к мировому
опыту
- аргумент психологического
феномена (чувство обиды, зависти, «я
лучше всех»).
Важным моментом убеждения
является установление взаимного доверия,
создания атмосферы духовной близости.
Достигнуть этого можно посредством использования
таких форм диалога, как:
«Я такой же как и Вы», когда
находятся какие-либо единые позиции в
биографии, образовании, наличии совместных
знакомых за пределами организации.
«Наши точки зрения совпадают»,
когда имеют место действительные совпадения
точек зрения по каким-либо вопросам, необязательно
имеющим отношение к проблемам организации,
например спорт, литература, политика.
«Вы можете мне полностью доверять»,
когда руководитель может привести примеры
былого сотрудничества, если не с данным
подчиненным, то с другим.
Самая слабая сторона убеждения
– это медленное воздействие и неопределенность.
Просьба – способ влияния на
подчиненного, основанный на добровольных,
побуждающих, не принудительных мотивах.
Прибегая к просьбе, менеджер пытается
взывать к лучшей из сторон натуры другого
человека. Положительный результат достигается
в случае, если между руководителем и подчиненным
существуют хорошие отношения.
Угроза – запугивание, обещание
причинить подчиненному неприятности.
Они основаны на том допущении, что страх
иногда является достаточным мотивом,
чтобы побудить человека выполнять поручения,
с которыми он внутренне не согласен. Как
правило, угрозы срабатывают на короткое
время (пока подчиненный находится в «зоне
страха», т.е. боится руководителя).
Подкуп – склонение на свою
сторону, расположение в свою пользу подчиненного
любыми средствами. Т.е. руководитель может
предоставить своему подчиненному какие-либо
преимущества, если он определенным образом
изменит свое поведение. В некоторых случаях
подкуп – это честный подход, предоставляющий
подчиненному дополнительные вознаграждения
за дополнительные усилия, например: «Поработай
сегодня сверх нормы и завтра можно будет
уйти с работы пораньше».
Приказ – официальное распоряжение
властных органов. Исключается альтернатива,
поскольку приказ не обсуждают, а выполняют.
Успех в управленческой деятельности
зависит не только от власти, сколько от
силы личного от авторитета руководителя.
3. Методы влияния
прямое и косвенное.
Методы прямого воздействия
могут изменять только произвольно управляемые
характеристики и структуры, когда они
не чрезмерно зафиксированы. Методы непрямого
воздействия (изменения обстановки, состояния
спортсмена, задачи упражнения) могут
опосредованно изменять систему движений,
если ограничена или отсутствует возможность
ее прямой произвольной перестройки.
Для обучения спортсменов и
особенно для совершенствованиях мастерства
применяются методы прямого и косвенного
воздействия. К методам прямого воздействия
относится постановка перед спортсменом
прямого задания по дифференцировке, уточнению
характеристик (кинематических и динамических),
перестройке ритмов (изменение усилий
и времени их приложения) и т. п. Здесь используются
возможности сознательного произвольного
управления спортсменом своей деятельностью.
Огромное количество особенностей
движений определяется тончайшей дозировкой
усилий, ритмов и других характеристик.
Они не осознаются спортсменом из-за их
малых величин и быстроты протекания и
поэтому не поддаются произвольному управлению.
Кроме того, прогрессивной перестройке
мешает еще и чрезмерная фиксация характеристик
и структур.
В качестве методов непрямого
воздействия используют:
— изменение условий обстановки:
усложнение их, упрощение или переключение
на иные, равноценные;
— изменение состояния, спортсмена:
повышение и понижение его работоспособности;
— постановка косвенной задачи:
облегченной или затрудненной.
Изменяя внешние и внутренние
условия и постановку косвенной задачи,
добиваются «принудительного» воздействия
на нужные особенности в требуемом направлении.
Этим методом изменяют, перестраивают
систему движений тогда, когда сам спортсмен
прямо не может произвольно влиять на
нее в нужном направлении.
Ситуация для анализа
«Клуб 100»
В 1981 г. Даниэль К. Бойл из фирмы
«Даймонд Интернейшнл» подал идею создания
«Клуба 100» на заводе этой фирмы, изготавливающем
картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем
службы кадров этого завода, Бойл поражался
тому, сколько времени ему приходится
уделять «трудным» работникам и малозначимым
трудовым спорам. В этой связи идея «Клуба
100» возникла у него как способ привлечения
внимания к тем работникам, которые изо
дня в день делали именно то, что и были
обязаны делать.
На заводе работало 300 человек,
25% из них были членами профсоюза рабочих
бумажной промышленности. Моральный уровень
персонала был очень низок. Проведенные
незадолго перед этим обследования показали,
что 79% работников считали, что они получают
недостаточное вознаграждение за хорошую
работу.
Идея «Клуба 100» представляла
собой скорее план привлечения должного
внимания к хорошим работникам с помощью
балльной системы, а не схему дополнительной
стимулирующей оплаты. За год работы без
прогулов начислялось 25 баллов, за год
без нарушений дисциплины – 25 баллов,
за год работы без опозданий – 15 баллов.
Дополнительные баллы начислялись работникам
также за поданные ими предложения по
улучшению техники безопасности, повышению
производительности и за обслуживание
местного населения.
Работники, набравшие 100 баллов,
получали нейлоновую куртку с фирменным
знаком и надписью «Клуб 100». Работники,
набравшие более 150 баллов, получали право
выбрать по каталогу небольшие подарки
за счет фирмы. Те работники, которые не
тратили заработанные ими за год баллы,
могли накапливать их на своих счетах,
и когда счет достигал 600 баллов, они получали
право на более ценные подарки.
Только за первый год после
реализации идеи «Клуба 100» производительность
труда на заводе возросла на 14,7%. продолжала
она увеличиваться и в последующем. Проведенное
через два года после начала реализации
плана обследование работников показало,
что 86% из них чувствуют, что руководство
считает их работу важной, а 81% считал,
что фирма отдает им должное. После того,
как реализация плана «Клуба 100» началась
на других заводах фирмы, в отделении «Даймонд
Фибергласс Продактс» в целом количество
отклонений от требуемого уровня качества
уменьшилось на 40%, а производительность
труда возросла на 14,5%.
Почему же работникам оказались
столь дороги нейлоновые куртки и недорогие
сувениры? Бойл в этой связи рассказывал
историю о том, как одна женщина-работница
хвалилась своей курткой кассиру местного
банка: «Мои хозяева дали мне это за то,
что я хорошо работаю. В первый раз за те
18 лет, что я работаю га фирме, они наградили
меня за мою обычную повседневную работу».
За эти годы женщина заработала свыше
200 тыс. долл., но заработная плата для нее
была эквивалентом затраченных усилий,
а не символом признания ее заслуг.
Вопросы
Как работает идея «Клуб 100»
в плане мотивации работников?
Рассмотрите идею «Клуба 100»
с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений.
Какая из содержательных теорий
мотивации лучше всего подходит для описания
механизма действия «Клуба 100»?
Ответы
1. Идея «Клуба 100» представляла
собой скорее план привлечения должного
внимания к хорошим работникам с помощью
балльной системы, а не схему дополнительной
стимулирующей оплаты. За год работы без
прогулов начислялось 25 баллов, за год
без нарушений дисциплины – 25 баллов,
за год работы без опозданий – 15 баллов.
Дополнительные баллы начислялись работникам
также за поданные ими предложения по
улучшению техники безопасности, повышению
производительности и за обслуживание
местного населения.
Работники, набравшие 100 баллов,
получали нейлоновую куртку с фирменным
знаком и надписью «Клуб 100». Работники,
набравшие более 150 баллов, получали право
выбрать по каталогу небольшие подарки
за счет фирмы. Те работники, которые не
тратили заработанные ими за год баллы,
могли накапливать их на своих счетах,
и когда счет достигал 600 баллов, они получали
право на более ценные подарки.
2. Внешние вознаграждения -
это такой тип вознаграждения, который
чаще всего приходит в голову, когда слышишь
само слово «вознаграждение». ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
возникает не от самой работы, а дается
организацией. Примеры внешних вознаграждений
- зарплата, продвижение по службе, символы
служебного статуса и престижа (такие,
как угловой личный кабинет), похвалы и
признание, а также дополнительные выплаты
(дополнительный отпуск, служебный автомобиль,
оплата определенных расходов и страховки).
Так и в нашем примере, внешним вознаграждением
является балловая система, которая стала
хорошей мотивацией для работников, что
позволило повысить уровень производительности
и качества труда.
Внутреннее вознаграждение
дает сама работа. Например, это чувство
достижения результата, содержательности
и значимости выполняемой работы, самоуважения.
Дружба и общение, возникающие в процессе
работы, также рассматриваются как внутреннее
вознаграждение. В нашем случае не приведен
пример внутреннего вознаграждения.
3.
Теория ожиданий
Теория ожиданий уходит своими
корнями в концепции К.Левина и Э.Толмена,
касающиеся процесса познания, а также
в концепции выбора поведения и полезности
классической экономической теории. Однако
первым теорию ожидания применительно
к трудовой мотивации сформулировал Виктор Врум.
В отличие от большинства критиков содержательных
теорий, он предложил свою теорию ожидания
как альтернативу, считая, что содержательные
модели не дают адекватного объяснения
сложным процессам мотивации.
Согласно данной теории мотивация
сотрудников определяется поведением:
- руководителя, который при
определенных условиях стимулирует работу
сотрудника;
- сотрудника, который уверен,
что при определенных условиях ему будет
выдано вознаграждение;
- сотрудника и руководителя,
допускающих, что при определенном улучшении
качества работы им будет выдано определенное
вознаграждение;
- сотрудника, который сопоставляет
размер вознаграждения с суммой, необходимой
ему для удовлетворения определенной
потребности.
Следовательно, в теории ожидания
подчеркиваются необходимость повышения
качества труда и уверенность в том, что
это будет отмечено руководителем, а это
позволит работнику удовлетворить свою
потребность (рис. 6).
Рисунок 6. Теория ожиданий
Исходя из теории ожиданий,
можно сделать вывод, что работник должен
иметь реальные потребности, которые могут
быть в значительной степени удовлетворены
организацией. Руководитель же должен
замечать успехи своих подчиненных и поощрять
их с учетом конкретных ожиданий данного
работника.
Таким образом теория ожиданий
больше остальных подходит к механизму
действия мотивации «клуба 100»