Руководство, стили руководства

Роберт Танненбаум  и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать  свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны  подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным  в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей  конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую  необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина  возникшей проблемы.  Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти  вопросы и создали континуум  стилей руководства. Он помогает менеджеру  рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный  режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать  свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями  авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит  строгая дисциплина, посредством  строгого контроля. Уровень прибыли  не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования  данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих  к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего  имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют  высокие профессиональные навыки; любят  строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны  всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими  знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет  четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений  в системе труда практически  не происходит. Атмосфера на рабочих  местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются  высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования  данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может  привести к тому, что усилия в  профессиональной деятельности будут  направлены на бесполезную борьбу и  отстаивание своих интересов  и взглядов.

2.2.4. Модель  «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Данная модель включает четыре стиля  управления, использование которых  определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих  силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая  потребность в самоуважение и  принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если подчиненные стремятся  к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед  ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут  стремиться по мере возможности к  их самостоятельному решению, а ему  останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный  на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся  реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и  принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как  считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как  руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут  служить для подчиненных хорошим  ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так  как исполнители могут принять  это за чрезмерный контроль. Поэтому  необходимо при постепенной структуризации задач переходить от «инструментального»  стиля к стилю поддержки. Аналогичным  образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет  подчиненных, стиль поддержки будет  как раз уместен.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

АДАПТИВНОЕ РУКОВОДСТВО

Гибкий подход к руководству  вытекает из различных ситуационных моделей. Чтобы точно оценить  ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных  и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Многие руководители стремятся  к продвижению на должности с  большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль  лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться  неспособным осуществлять эффективное  руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все  его непосредственные подчиненные  ориентированы на достижения.

Часто такая ситуация возникает, если руководитель переводится из подразделения  с высоко структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко и  в отличие от посредственных руководителей меняют стили.

Стили руководства  в разных странах.

Исследования показывают значительные различия между стилями  руководства в разных странах. Европейцы  обычно находятся под влиянием традиций и более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. Несмотря на то что в японской культуре высоко ценится традиция и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений. Исследования восприимчивости россиян к стилям руководства, к сожалению, столь ограниченны, что дать общие рекомендации, учитывающие российскую специфику, пока невозможно.

Руководитель, который хочет  работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять  какой-то один стиль руководства  на протяжении всей своей карьеры. Он должен научиться пользоваться всеми  стилями, методами и типами влияния  и выбирать наиболее подходящий для  конкретной ситуации. Руководители должны уметь вести себя по-разному в  зависимости от требований реальности.

Заключение

Проведенные исследования показали, что в  своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.