Роль стратегического менеджмента. Портфельные стратегии

  
Рис. 2. Двумерная матрица Дж. И. Маккензи

Таблица 1. Элементы матрицы Дж. И. Маккензи. 

Элементы матрицы рассмотрены в табл. 1.

Величину привлекательности рынка (ПРР) можно рассчитать по формуле:

ПРР = ПР х Пр х ПС, 

где ПР – перспектива роста:

- оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических условий рынка;

- используются различные методы прогнозирования;

- объектом прогнозирования является спрос;

Пр – перспектива роста рентабельности. Оценивается экспертно (анализируется изменение спроса, агрессивность конкурентов и т.д.);

ПС – перспектива стабильности предприятия.

Количественно величину стратегического положения (СПП) можно определить по формуле:

СПП = ИП х РП х СП, 

где ИП – инвестиционная позиция предприятия:

- определяется как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложений в производство, НИОКР, сбыт);

РП – рыночная позиция:

- определяется как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной стратегии;

СП – состояние потенциала предприятия:

- определяется как отношение реального состояния предприятия к оптимальному с точки зрения эффективного управления финансами, маркетингом, персоналом, производством.

Если какой-либо из трех элементов (ИП, РП, СП) равен 1, предприятие имеет высокое стратегическое положение на рынке. Если хотя бы один элемент равен 0, у предприятия мало шансов на успех.

При использовании матрицы Дж. И. Маккензи необходимо учитывать ее недостатки:

• большое количество информации;
• различные подходы к оценке.

Можно выделить средний уровень привлекательности рынка и стратегического положения предприятия и использовать в этом случае многомерную матрицу Дж. И. Маккензи (рис. 3).

  
Рис. 3. Многомерная матрица Дж. И. Маккензи

Используя матрицу, изображенную на рис. 3, можно определить три стратегических направления (табл. 2).

Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на:

• четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;
• выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;
• матричном представлении результатов стратегического планирования.

Таблица 2. Основные стратегические направления развития предприятия, выявленные на основе матрицы Дж. И. Маккензи  

 

Заключение.

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке миссии, важнейших целей организации и способов их достижения, обеспечивающих ее развитие в нестабильной внешней среде путем изменения и самой организации, и оптимизации воздействий ее внешней среды. Следовательно, стратегическое управление это непрерывный процесс выбора и реализации целей и стратегий организации, который неотрывен от общего управления организацией, то есть от системы ее менеджмента. Стратегическое управление выступает важнейшим инструментом, позволяющим любой организации государственной, коммерческой, некоммерческой, любых организационно-правовых форм, направлений и масштабов деятельности осуществлять в условиях рынка управление своей деятельностью и развитием, повышать эффективность этой деятельности путем гибкого приспособления к условиям внешней среды, а также путем соответствующих этим условиям внутренних изменений [8, с.56]. 

Формирование стратегии организации представляет собой сложный процесс, который требует учета множества факторов, но он же позволяет выявить и круг основных проблем, стоящих перед организацией, определить набор необходимых способов их разрешения. Однако чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему: общие цели должны быть преобразованы в четко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых и будет направлена деятельность организации. 

Это предполагает этапность осуществления стратегического управления в организации, содержанием чего обычно являются: анализ среды организации; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии; оценка реализации стратегии; контроль реализации стратегии. Каждый из этих этапов имеет собственное содержание, наполнение которого применительно к каждой организации или фирме является индивидуальным. 

Реализация этих этапов предполагает планирование соответствующих  
действий, которое является центральным звеном стратегии управления и позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом организация может достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. 

Система стратегий организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: общий или корпоративный; деловой или конкурентный; функциональный. Внутри каждого уровня имеются разновидности стратегического планирования, выбор которых определяется самой организацией с помощью портфельного анализа как инструмента, позволяющего оценить всю хозяйственную деятельность организации, ее перспективы. 

В теории и практике стратегического управления за последние десятилетия накоплен значительный набор методов прогнозирования, планирования и контроля, а в целом эти методы стратегического управления направлены на то, чтобы процесс общего управления в организациях был эффективным. На каждом из названных этапов используются вполне определенные методы стратегического прогнозирования, планирования и контроля, выбор которых целиком относится в условиях рынка к компетенции самой организации.

Следовательно, стратегическое управление современной организацией неотделимо от общей системы ее менеджмента и в значительной степени зависит от уровня и качества его в каждой конкретной организации [10, с.159]. 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы.

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999. 

2. Басовский  Л.Е. Прогнозирование и планирование  в условиях рынка. – М.: Инфра-М, 2005. 

3. Виханский  О. Стратегическое управление. –  М.: Гардарики, 2006. 

4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Юристъ, 2007. 

5. Зуб А.Т. Стратегический  менеджмент. Теория и практика. –  М.: Форум, 2006. 

6. Исаев Д. Рациональная модель стратегического управления // Финансовая газета. 2008. 

7. Исаев Д. Современные модели стратегического управления. 2008. 

8. Коробейников  О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое  по-ведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. 2006.

9. Круглова  Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический  менеджмент. – М.: РДЛ, 2005. 

10. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей  как аналитический инструмент  стратегического управления в  условиях современной рыночной экономики // Экономический анализ. Теория и практика. 2007.

11. Максименко  Л., Панасенко С., Парахина В. Менеджмент. – М.: КноРУс, 2008. 

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004. 

13. Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1998.