Роль стратегического менеджмента. Портфельные стратегии

 

 

Содержание.

Введение……………………………………………………………………………...3

1.​ Роль стратегического менеджмента в системе управления организацией……5

2. Портфельные стратегии…………………………………………………………..9

Заключение………………………………………………………………………….14

Список использованной литературы……………………………………………...16

 

Введение. 

В настоящее время руководители предприятий все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой. Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка [5, с. 34].

Стратегическое управление - это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;

это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;

это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий. Стратегическая организация - процесс приспособления организации корпорации к выбранной стратегии с целью ее наиболее полного и эффективного выполнения. По существу, это приспособление подразумевает разработку системы целей и задач организации, вытекающих из принятой стратегии, анализ соответствия организации этой системе целей и задач, ее изменение и надлежащее размещение ресурсов. Фаза стратегической организации чаще всего рассматривается как наиболее трудная во всем процессе стратегического управления, поскольку это требует от каждого самодисциплины, обязательности и самоотдачи. Успех ее реализации зависит от умения менеджеров найти правильные способы мотивации персонала, а это является искусством [7, с. 56]. 

Роль стратегического менеджмента в системе управления организацией.

В результате изменений форм хозяйствования, совершенствование процессов, происходящих во внешней среде деятельности, перед организациями встают многочисленные проблемы. Сегодня выживание и развитие организации ее в долгосрочной перспективе зависит от умения своевременно предвидеть изменения на рынке и соответственно адаптировать свою деятельность, меняя ассортимент продукции и услуг, формы обслуживания, сбытовую сеть, организационную структуру, другие элементы внутреннего потенциалу.

В странах с развитой рыночной экономикой направленность на организацию будущего становится необходимой составляющей стратегического мышления менеджеров современных организаций, а стратегический менеджмент рассматривается как обязательный элемент общей системы управления организацией в условиях конкуренции организация сама определяет цели на будущее, добивается конкурентных преимуществ, осуществляет стратегический выбор и последовательно воплощает его в программу действий [2, с 163].

Значение стратегически ориентированного поведения, что позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, резко возросло для субъектов хозяйствования нашей страны в последнее десятилетие. Все организации ее в условиях конкурентной среды, формирующейся имеют не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им поспевать за изменениями происходящие. В прошлом большинство организаций могла успешно функционировать, обращая основное внимание на краткосрочную перспективу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности различных направлений текущей деятельности.

Ускорение изменений в среде деятельности, постепенное насыщение отечественного рынка, появление новых запросов и изменение позиции потребителей, рост конкуренции за ресурсы, глобализация бизнеса, появление новых возможностей для развития, связанных с достижениями современных технологий, развитие информационных сетей - эти факторы привели к возрастанию значения стратегического управления и необходимости его использования в практической деятельности отечественных организаций.

Таким образом, роль стратегического менеджмента определяется условиями их деятельности, кардинально изменились, высоким уровнем нестабильности внешней среды, интеграционными процессами, которые происходят, глобализацией бизнеса. В нынешних условиях отсутствие разработанной стратегии развития и комплекса мер по ее реализации тормозит развитие организации или вообще приводит к кризису и исчезновения ее с рынка [3, с 156].

Стратегическое управление можно определить как систему управления организацией в условиях нестабильной, быстро изменяющейся среды, обеспечивает динамизм, адаптируемость и конкурентоспособность развития

И. Ансофф рассматривает стратегическое управление как систему, состоящую из двух подсистем, которые взаимодополняют друг друга:

• анализ и выбор стратегической позиции;

• оперативное управление в реальном масштабе времени.

Стратегическое управление организацией представляет собой комплексный процесс, охватывающий разработку стратегии развития организации, реализации стратегии, стратегический контроллинг.

Система управления организации имеет две основные подсистемы - стратегическое управление, связанное с развитием стратегического потенциала организации, и оперативное управление, которое ориентируется на достижение прибыли в краткосрочной перспективе.

Эти две подсистемы органично связаны между собой и дополняют друг друга, поскольку любые стратегические планы и программы, без конкретных оперативных мероприятий по их реализации остаются лишь надеждой.

Вместе с тем, каждая из этих подсистем имеет свои отличия и особенности. Так, основной целью стратегического управления является выбор и обеспечения устойчивой конкурентной позиции, которая обеспечит жизнеспособность организации в изменяющейся среде, потенциал для дальнейшего развития. Оперативное управление имеет цель рационально использовать действующую стратегическую позицию организации для обеспечения краткосрочных сегодняшних целей, получения прибыли, будет достаточным для последующей реализации стратегических целей [1, с. 87].

В процессе стратегического управления проявляется необходимость проведения стратегических изменений в организации, образования организационной архитектоники, соответствовать уровню этих изменений. Оперативное управление работает на определение и реализацию конкретных оперативных задач, мотивацию, координацию усилий и контроль действий исполнителей установленных заданий.

Стратегическое управление ориентируется на внешнюю среду, поэтому в качестве критериев эффективности организации в долгосрочной перспективе рассматривает достижения баланса организации с ним. Это утверждение баз базируется на том, что нынешняя организация представляет собой открытую для воздействия внешней среды социально-экономическую систему ее эффективность в долгосрочной перспективе определяется не только конкурентной позицией на рынке, но и местом во внешней среде вообще, способностью найти компромисс с разными составляющими своей бизнес среды. Оперативное управление в качестве критериев эффективности рассматривает прибыльность организации в течение краткосрочного периода и рациональное использование имеющегося потенциал организации [13, с. 91].

Стратегическое управление видит в персонале организации наиболее существенную и ценную составляющую стратегического потенциала, источник бизнес идей, и стратегических решений. Именно благодаря персоналу организация может учиться и развиваться. Оперативное управление рассматривает персонал как исполнителей отдельных работ и задач.

Различаются и требования, предъявляемые к менеджерам двух подсистем управления. Менеджеры, вовлеченные в процесс стратегического управления, должны стремиться к переменам, быть склонными к риску, иметь уровень компетентности и гибкости, что соответствует уровню нестабильности внешней среды.

Менеджеры, осуществляющие оперативное управление, как правило, не любят риска, осторожно относятся к изменениям или вообще противодействуют им, они должны быть компетентными в анализе ситуации, уметь координировать и контролировать деятельность. К характерным чертам системы стратегического управления относятся такие:

• целостность - все элементы системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в течение долгосрочного периода;

• адаптивность - стратегическое управление должно обеспечить реакцию организации на изменения во внешней и внутренней среде;

• сложность - в зависимости от объекта выделяют определенные уровни стратегического управления;

• наличие особой методологии - совокупность методов, применяемых в процессе разработки и реализации стратегии;

• наличие информационной стратегической информации, применяемой при обоснования и принятия стратегических решений;

• управленческий потенциал организации;

• высококомпетентные стратегические менеджеры, способные принимать стратегические решения в условиях быстрых изменений во внешнем окружении;

• базирования на управленческих решениях, принимаемых с целью сохранения и усиления конкурентных преимуществ организации;

• представляет собой эволюционный этап развития систем управления организацией, охватывает определенные их элементы [12, с.265]. 

Портфельные стратегии.

Портфель – совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.

Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Дж. И. Маккензи.

1. Матрица Бостонской  консультационной группы (БКГ) разработана в конце 1960-х гг.

На рис. 1 представлены индикаторы:

• привлекательности рынка – используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);
• конкурентоспособности и прибыльности – используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк).

  
Рис. 1. Двумерная матрица «рост/доля»

Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

 

Возможные стратегии:

• «звезды» – сохранение лидерства;
• «дойные коровы» – получение максимальной прибыли;
• «трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;
• «собаки» – уход с рынка.

Задача руководства предприятия – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Преимущества матрицы БКГ:

• матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие – имеют избыток средств);
• используются количественные показатели;
• информация имеет наглядный и выразительный характер.

Недостатки матрицы БКГ:

• невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции;
• выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка.

2. Матрица Дж. И. Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка (рис. 2.).