Роль персоналу в організації

Роботу можна  реорганізувати, змінивши її чи обсяг  змістовність. Укрупнення роботи відноситься до удосконалювання організації за рахунок збільшення її обсягу. Збагачення її змісту передбачає зміни за рахунок підвищення змістовності. 

Коли зміна  організації праці стає бажаним? Посилення мотивації і підвищення продуктивності шляхом зміни організації умов праці є ще однієї з концепцій, в основі якої лежить двофакторна теорія мотивації Герцберга. Дослідження Герцберга показали, що сама праця є чинником мотивації, гроші є в основному гігієнічним фактором. 

Тому теоретикам і практикам науки керування здавалося цілком логічним, що зміна характеру праці з метою підвищення відповідної внутрішньої зацікавленості, повинне підсилити мотивацію і підвищити продуктивність. На жаль, це не завжди так. Недавні дослідження в області мотивацій указують, що ця теорія не може бути справедливої для всіх людей і у всіх ситуаціях. Тому зміни в організації праці доречні лише стосовно до людей і організацій, що володіють визначеними характеристиками. Ці характеристики узагальнені в моделі, розробленої Ричардом Хекманом і Грегом Олдхэмом. 

Відповідно до теорії Хекмана й Олдхэма існують  три психологічних стани, що визначають задоволеність людини своєю працею і мотивацію: сприймана значимість роботи, тобто ступінь, з яким людина сприймає своя праця як щось важливе, коштовне і що коштує; відповідальність, що відчувається, тобто той ступінь, у якій людина почуває себе відповідальним і підзвітної за результати своєї праці; знання результатів, тобто ступінь розуміння людиною чи ефективності результативності своєї праці. 

Ті види робіт, що організовані так, що дозволяють якоїсь частини робітників випробувати  всі ці три стани в досить високому ступені, повинні дати високу мотивацію  за рахунок самої роботи, висока якість виконання робіт, велику задоволеність  роботою, а також привести до зниження кількості прогулів і зменшити плинність кадрів. 

Відчуття значимості праці можна реалізувати наданням працівнику можливості розширення кількості  трудових навичок, визначеністю виробничих завдань, підвищенням їхньої важливості. Відповідальність за результати праці можна підсилити, надавши працівнику більше самостійності. Усвідомлення реальних результатів своєї праці розвивається, якщо робітник одержує відповідну інформацію. 

Однак необхідно  мати через і те, що не всі працівники позитивно реагують з подібного роду зміни. Як уже відзначалося вище, при розгляді проблеми мотивації, люди розрізняються по потребах, відношенню до роботи, надіям, що зв'язується з роботою. Дослідження показали, що люди із сильним прагненням до росту, досягненням, самоповазі звичайно позитивно реагують на збагачення змісту праці. Коли ж люди не настільки сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці найчастіше не дає помітних успіхів. 

Одна з оптимальніших, можливостей для впровадження прогресивної організації праці відкривається при створенні нових виробництв (заводів, підприємств, установ). Фактично, деякі з найбільш відомих експериментів у цій області саме і були проведені при створенні нових потужностей. Проте, хоча існуюча технологія й обмежує можливості реорганізації умов праці на фірмах з масовим виробництвом, такі можливості все-таки існують. 

Впровадження  і результати. Програми по реорганізації  умов праці були реалізовані в  багатьох великих компаніях, включаючи "Ей Ти енд Ти", "Тексас Инструментс", "Моторола", "Проктер енд Гэмбл", "Дженерал Фудз", "Корнинг Гласс Уоркс", "Мейтег", "Дженерал Таер енд Раббер", "Б'юік", "Бенкерз Траст", "Меррилл Линч". 

Так, наприклад, в одній з науково-дослідних  лабораторій техніки почували, що їхні знання і здібності не використовуються, оскільки науковці довіряють їм лише рутинну роботу. Була реалізована програма, відповідно до якої лабораторних техніків залучили до планування робіт і експериментів. Якість місячних звітів цих техніків значно покращилось у порівнянні зі звітами групи, що не приймала участі в програмі. Інша програма стосувалася торгових представників трьох англійських компаній. 

Однієї з груп було надане право самостійне визначати  частоту відвідування своїх клієнтів. Були зняті вимоги надання звітів по кожнім клієнті і дане право самостійного і безпосереднього врегулювання претензій клієнтів на суму до 250 дол. Після такого збагачення змісту роботи торгові представники домоглися збільшення обсягу продажів на19%. 

"Тексас Инструментс"  здійснила програму, відповідно до якої робітники" по збиранню території одержали можливість самостійно розподіляти і планувати свою роботу і виконувати її за власними стандартами. У результаті, що вимагається кількість працівників скоротилася з 120 до 71 чоловік, плинність кадрів упала з 100% до 10%, а території стали чистіше. 

Відділення "Б'юік  Моторс" фірми "Дженерал Моторс" провело програму реорганізації: робітники  на додаток своїм обов'язкам стали  відповідати і за деякі питання  контролю якості. Керівництво "Б'юіка" вважає, що ця програма дозволила цілком покінчити зі скаргами по дрібних питаннях, скоротити число випадків перероблення роботи, підняти продуктивність на 13%. 

Висновок. Обсяг  проведених досліджень поки ще недостатній  для остаточних висновків про  результативність програм по реорганізації умов праці, але вже наявні дані показують, що такі програми сприяють розвитку почуття задоволення роботою, зниженню кількості прогулів і плинності кадрів і підвищенню якості продукції. Разом з тим було встановлено, що в багатьох випадках підвищення продуктивності праці не відзначалося, що, видимо, було обумовлено крайнім ступенем його спеціалізації. 

Хоча ці результати і вказують на те, що програми зміни  організації праці сприяють підвищенню ефективності діяльності організацій, знаходяться фахівці, що критикують такі програми. 

Деякі критики  затверджують, що не можна віддавати  пріоритет почуттям задоволення  робітника, по розуміннях економічної  ефективності. "Якщо вже змінювати  технологію й устаткування для поліпшення умов праці, - говорять вони, - те це варто робити тільки тоді, коли зміни обіцяють більш високий прибуток". 

Інші ж говорять, що "багато робітників не випробують почуття відчуження від своєї  роботи і не хочуть більшій чи відповідальності прихильності до роботи". Крім того, ці ж автори заявляють, що спроби збагатити зміст праці найчастіше розбиваються об обмеження, установлювані профспілками у виді посадових інструкцій, вимог до термінів перебування в посаді, нормативних актів по ряду спеціальностей, а також наштовхуються на загальну недовіру. 

Таким чином, керівництво  повинне утримуватися від реорганізації  умов праці доти, поки воно переконається  в тім, що робітники схильні до нього. У ході виконання деяких програм  робітником дали більше самостійності, чим вони того бажали. Результат - погана робота і роздратованість працівників. 

Що ведеться в останній час критика ідеї реорганізації  умов праці підтримує такі погляди. Проте, при належному проробленні  програми удосконалювання організації  й умов праці сприяє розвитку почуття задоволеності працівників, підвищенню якості праці, зниженню кількості прогулів і плинності кадрів. 

Таким чином, з  огляду на, що трудові ресурси відносяться  до соціально-економічної категорії, і на підставі усього вищевикладеного, що є яскравим тому підтвердженням, можна зробити висновок, що керування цими самими трудовими ресурсами здатне спричинити за собою зміни як в економічної, так і в соціальної сферах діяльності суспільства.