Ресурсное обеспечение процесса подготовки и реализации управленческих решений

Министерство  образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

 

«Санкт-Петербургский  государственный торгово-экономический университет»

(ФГБОУ ВПО  «СПбГТЭУ»)

Кафедра статистики и моделирования социально-экономических процессов

 

 

Реферат

по дисциплине «Методы принятия управленческих решений»

Ресурсное обеспечение процесса подготовки и  реализации управленческих решений

 

 

 

 

                   Выполнила: Клейменова Александра  Игоревна

2 курс,ФЭФ,гр№2222

 

 

Санкт-Петербург 

2013

Содержание

 

1. Введение
2. Процесс подготовки управленческого решения
1. Выработка цели принятия решения
2. Проведение комплексной диагностики ситуации и определение проблемы
3. Поиск, оценка и выбор альтернатив
3. Процесс реализации управленческого решения
1. Принятие решения и организация его исполнения
2. Контроль за реализацией управленческого решения
4. Ресурсное обеспечение управленческого решения
1. Основные ресурсы принятия управленческих решений
2. Информационное  обеспечение  процесса  разработки  управленческих решений
5. Заключение
6. Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Переход к рыночной экономике  требует новых подходов к управлению: на первый план выходят рыночные критерии эффективности и повышаются требования к гибкости управления. Как показывает практика, на первый план выдвигаются вопросы эффективности деятельности организации, непосредственно связанные с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым специалистом в области управления теоретическими знаниями и практическими навыками разработки управленческих решений.

Одним из основных умений современного управленца является умение рационально  распределить и воспользоваться  имеющимися в распоряжении организации ресурсами. Проблема рационального распределения ресурсов является одной из основных проблем планирования деятельности современной организации.

Целью данного реферата является раскрыть сущность ресурсного обеспечения  одних из самых важных процессов  в принятии управленческого решения: процесса подготовки и реализации.

Задачами работы являются выяснить, в чем же заключаются  сами процесс подготовки и реализация управленческого решения, выяснить их характерные особенности. А так  же конечно же определить важнейшие  ресурсы обоих этапов принятия УР и вывести их характеристику.

В этой работе будут рассмотрены  в первых двух главах процесс подготовки и реализация управленческого решения  и отдельно в третьей главе  ресурсное обеспечение этих двух процессов и не много будет  рассказано о необходимых ресурсах при принятии управленческого решения  в целом.

 

I глава Процесс подготовки управленческого решения

Выработка цели принятия решения

Цель — это состояние  объекта управления, к достижению которою стремится организация  Можно дать и иное определение  цель— те направления деятельности организации, реализуя которые она  осуществляет свою миссию.

Действительно, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые  бы изменили состояние объекта управления Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей се высшего руководства, миссией организации  и реальными условиями, в которых  она функционирует. Естественно, что  объективно необходимые цели должны быть конкретны, реальны и контролируемы.

Конкретность означает, что цель должна содержать вполне осязаемые, ощутимые результаты, которые предполагается достичь,— экономические, социальные, научно-технические и др. В идеале требование конкретности предполагает количественное выражение цели, хотя, разумеется, далеко не все цели в социальной и особенно духовной сферах общества удается выразить количественно.

Реальность цели означает ее достижимость, что связано с полным обеспечением ее ресурсами, с правильно выбранной стратегией достижения, эффективностью управления.

Цели  организации бывают различных видов, например стратегические и тактические Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические — при решении оперативных задач управления.

Цели  могут быть траекторными и точечными. Траекторные (их еще называют направляющими) определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. В то же время точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата.

Существуют  цели истинные и цели мнимые. Организация воспроизводственного процесса в хозяйственном субъекте в соответствии с мнимыми целями, как правило, приводит к банкротству, т.е. умиранию системы. В связи с этим задача формирования истинной цели исключительно актуальна

При характеристике ресурсов системы надо оценивать  не только их наличие, но и степень  использования, принимая во внимание, что использование ограниченных ресурсов на одном из участков означает потерянные возможности на другом участке

 [Основной метод структуризации системы целей — метод построения дерева целей, базирующийся на принципах дедуктивной логики. Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели.]*

Цель  должна излагаться однозначно, формулироваться  набором ключевых слов в терминах событий.

Для того чтобы поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно  указывать также временной интервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными.

 [Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние организации в регионе:

• экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность);
• успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции);
• производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции);

* Кабушкин Н.И. “Основы менеджмента”, c. 121

 

качество продукции);

• финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов),
• совершенствования продукции (изделие, отдельный модуль, отдельные характеристики, дизайн),
• организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа);
• кадров (повышение профессионального уровня, стабильность коллектива),
• социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).]*

Проведение комплексной  диагностики ситуации и определение  проблемы

Хорошо  известно, что необходимость в  принятии решения возникает только при наличии некоторой проблемы. Существуют два подхода к определению  понятия «проблема».

Во-первых, проблема понимается как расхождение  между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления  этого расхождения. В жизни организаций  такие проблемы возникают, если   фактические результаты их деятельности не соответствуют требуемым или, другими словами, когда цели деятельности организации не достигнуты.

Во-вторых, проблема часто понимается как потенциальная  возможность. В этом смысле проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным при  неизвестных способах преодоления  этого расхождения.

Мы  установили, что проблема — это  некоторое противоречие. Чтобы решить проблему, ее сперва необходимо определить, т.е. «увидеть» 

*Брасс  А. А. “Основы менеджмента”, c. 147

 

возникшее противоречие и установить его причины. Определение проблемы

— первый шаг на пути ее решения. Как известно, правильно определить проблему —  значит наполовину ее решить.

[Первая фаза — выявление проблемы, т.е. определение ее симптомов. Понятие «симптом» означает некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений. Например, к типичным симптомам проблем функционирования коммерческих организаций относятся низкие значения прибыли, объема продаж, качества товаров, производительности труда или, напротив, высокие издержки и текучесть кадров.]*

Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Дело в том, что любой симптом  может быть обусловлен многими факторами, влияющими на эффективность организации.

Поэтому необходима вторая фаза — диагноз  проблемы, т.е. установление причин ее возникновения. Поскольку в общем  случае проблема понимается как снижение эффективности организации, то ее причину  следует искать среди факторов, которые  влияют на эффективность операций в  этой организации. Как известно, существуют три группы таких факторов: качество ресурсов, способы и условия их применения. Сбор полезной и достоверной  информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза проблемы.

 

Поиск, оценка и выбор альтернатив

Этап разработки альтернатив необходим для формирования исходного множества вариантов, предъявляемых для выбора. Обычно сформулированная цель принятия решения  может быть достигнута разными способами, из которых требуется выбрать  наилучший или хотя бы

* Бусыгин А.В. “Эффективный менеджмент”, c. 128

достаточно хороший.

К множеству альтернатив  предъявляются противоречивые требования. С одной стороны, это множество  «заполняет пустоту» между существующей проблемой и желаемым результатом  выбора. Поэтому оно должно быть как можно более широким, чтобы  обеспечить лицу, принимающему решения, (ЛПР) свободу выбора решений и  свести к минимуму возможность «упустить» наилучшее решение проблемы.

Для удовлетворения этих требований при формировании множества альтернатив  целесообразно придерживаться следующих  рекомендаций.

Во-первых, путем анализа  всех ограничений необходимо выделить множество допустимых решений. Во-вторых, множество допустимых решений может  оставаться достаточно обширным, что  затрудняет анализ и сравнение альтернатив. Поэтому это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения таких вариантов, которые, по мнению лица, принимающего решения (ЛПР), «очевидно  непригодны» с точки зрения цели принятия решения. В-третьих, среди  оставшихся альтернатив следует  исключить такие, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но при  более детальном анализе оказываются  заведомо хуже, чем какое-либо другое решение.

[Действуя таким способом, часть альтернатив также можно удалить. Оставшиеся альтернативы называются эффективными, и только среди них следует искать оптимальное или удовлетворительное решение.]*

Определение эффективных  альтернатив на начальной стадии решения задачи возможно, если их число  невелико и они сравнительно легко  поддаются оцениванию ЛПР или  экспертами.

Подобная трехфазная процедура  формирования исходного множества

 * Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений, c. 78

альтернатив является циклической.

[Полезным инструментом для разработки альтернатив могут стать методы поиски идей, которые зародились в теории решения изобретательских задач и успешно применяются для решения проблем организации. Отметим среди них такие методы, как мозговая атака, синектика, ликвидация тупиковых ситуаций и морфологический анализ.]*

После разработки списка всех альтернатив следует переходить к их оцениванию. Каждая альтернатива обладает определенным набором свойств, называемых атрибутами.

Чтобы сравнить альтернативы между собой и принять решение, ЛПР должно получить оценки всех или наиболее важных атрибутов.

Состав и содержание атрибутов  зависят от природы объектов, выступающих  в роли альтернатив. Если рассматриваемые  объекты представляют собой процессы, допустим способы проведения коммерческих, финансовых или производственных операций, то их свойства описываются с помощью  показателей эффективности. Если объекты  выбора — это некоторые явления (люди, материалы, объекты недвижимости, технические системы, информация и  т.д.), то их свойства описываются с  помощью набора показателей качества.

Оценки альтернатив могут  быть частными и общими, объективными и субъективными, прямыми и косвенными, количественными и качественными.