Регулирование и контроль в системе менеджмента

наконец, принятой системой вознаграждения за результаты труда (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте  находится внешний контроль, при коллективных - внутренний).

Прежде  чем формировать подходы к  построению системы контроля, необходимо получить точные ответы на перечисленные вопросы, иначе результаты могут быть самыми плачевными.

5.  Управление по отклонениям

Процесс контроля составляет основу управления по отклонениям. которое  получает все более широкое распространение  на Западе. Суть его состоит в  том, что все цели, стоящие перед работниками фирмы и ее подразделений, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений.

Возникающие отклонения от нормативов могут быть весьма разными по своим масштабам и последствиям. Если они незначительны, подчиненные могут самостоятельно исправить положение, даже не ставя руководителя в известность о сложившейся ситуации; при значительных отклонениях, создающих опасность благополучию фирмы или подразделения, руководителю приходится брать бразды правления в собственные руки.

Для того чтобы правильно определить момент, когда руководителю необходимо включиться в дело, отклонения классифицируются по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений. С помощью постоянных специальных наблюдений и контроля отследить критические значения показателей не составляет большого труда. Именно здесь происходит вмешательство в управленческий процесс руководителя (с учетом мнения подчиненных), до этого же исполнители работают самостоятельно.

Таким образом, руководитель включается в  управленческую деятельность только в наиболее серьезных случаях, положившись в остальных на подчиненных. Это позволяет ему не растрачивать по пустякам свои силы, время и способности, сократить количество принимаемых решений и открыть максимальный простор для самостоятельного творчества исполнителей.

В основе управления по отклонениям лежит  долгосрочная стратегия и разработанная в соответствии с ней система качественных и количественных нормативов деятельности фирмы или подразделения; их измерение и выявление отклонений на основе постоянного

слежения, оценка полученной информации и ее распределение с помощью соответствующих  критериев на важную, становящуюся основой принятия решений руководителем, и менее значительную, с которой работают исполнители.

Таким образом, руководители часть своих  полномочий по выработке и принятию менее важных решений передают исполнителям, не дистанцируясь, однако, от них, а наблюдая за их действиями и при необходимости поправляя. Для того чтобы управление по отклонениям было успешным, руководитель должен доверять исполнителям, не держать их “на коротком поводке”, своевременно поощрять за успехи и в то же время быть готовым получать от них критические замечания и пресекать их попытки переложить на него бремя принятия решений. Кроме того, управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.

В то же время управление по отклонениям  связано с определенными сложностями и негативными последствиями. Прежде всего, оно культивирует у руководителя и исполнителей слишком формализованный подход к делу, оценке ситуации и принятия решений: в результате при нехватке информации, появлении нестандартных ситуаций. особенно связанных с психологическими аспектами поведения персонала, могут возникнуть серьезные проблемы.

Внедрение управления по отклонениям требует  создания специальной системы их учета и оповещения руководителя, что ведет к дополнительной бюрократизации управленческого процесса. Наконец, оно часто исходит из несвойственной деловой жизни стабильности, что усыпляет бдительность, особенно в отношении незначительных отклонении, которые в будущем могут иметь самые неблагоприятные последствия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Теоретическая  часть

 

   Рассмотрим систему контроля на примере предприятий:

 

ООО "Интеллектуальные системы безопасности - ИСС"

 

  На этой фирме происходит заказ, доставка и входной контроль качества комплектующих, из которых собираются системы. Все комплектующие, за исключением платы NISS-card и коммутационной панели, поступают по импорту из-за рубежа. Плата NISS-card и коммутационная панель производится на одном из конверсионных предприятий г. Москвы по заказу ИСС с использованием импортных комплектующих. Все получаемые комплектующие проходят тестовый входной контроль ключевых параметров на тестовом оборудовании с использованием компьютерной статистической обработки данных. Для тестирования комплектующих используется до 5-ти специализированных компьютеров с вынесенными разъемами магистралей, в которые вставляются тестируемые платы. Результаты тестирования оформляются в виде отчета о выявленных технических характеристиках.

В случае несоответствия тактико-технических  характеристик установленным нормам, комплектующие отбраковываются  и возвращаются производителю. Входной контроль качества производится абсолютно для всех комплектующих в самых жестких режимах эксплуатации.

 

ОАО "Хлебная база"

 

Контроль  качества поступающего на переработку  зерна и выпускаемой продукции  производится ежедневно специалистами  лаборатории комбината. На свою продукцию  комбинат выдает Сертификат соответствия.

Ежеквартально “Ростест-Тула” (государственный орган по сертификации) производит инспекционный контроль качества продукции. По результатам контроля качества он выдает сертификат, который действует в течении трех месяцев.

Для обеспечения санитарно-гигиенической  чистоты производства, на каждой мельнице ежегодно проводят механическую очистку, обеззараживание помещений и  оборудования (во время технического обслуживания или капитального ремонта). По договорам эти работы выполняет  фирма “Оборона”.

Безопасность  и экологичность производства на комбинате подтверждена Гигиеническим  Сертификатом (выдан 16 октября 1994 года Центром государственного санитарно-эпидемиологического  надзора в г. Туле).

  Производственный процесс включает  в себя целый комплекс производственных  операций, в основе которых лежит  цеховая структура производства, с использованием высокоавтоматизированных  процедур обработки, очистки и  переработки зерна. При этом  весь контроль за производством  сосредоточен на пультах центрального  диспетчерского автоматизированного  управления соответствующих производств,  а численность обслуживающего  персонала сведена к минимуму.

 

Контроль на фирме ‘Мацусита’

 

 В процессе внедрения инновационных технологий, в различных подразделениях компании, осуществляется контроль по результатам внедрения. Продуманная система наблюдения за результатами и своевременного обнаружения трудностей является составной частью процесса контроля.

Контрольный центр получает данные как ежедневные, так и месячные по всем внедренным системам. По уровню значимости оценки распределяются по классам A, B, C, D.

Оценки класса A – положительные и соответственно D – отрицательные. Причем оценки класса D представляются руководству в первую очередь, для своевременного реагирования.

Политика  оценок продолжается в течение длительного  времени, и после получения постоянно  оценок A, B,   прекращается.

 

Контроль планирования на фирме “Амэлектрик”

 

Контроль над выполнением плана  со стороны Генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведения ежемесячных  производственных  совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются  с группой маркетинга и финансов производственного отделения и  разрабатываются меры по регулированию  плана. В конце каждого квартала и года на предприятия оказывается  давление, чтобы они своевременно  выполняли плановые задания. Генеральный  управляющий отчитывается перед  высшим руководством о результатах  и, в первую очередь, о получении  доходов.

Основными показателями, за которыми осуществляется постоянный контроль со стороны руководства  производственного   отделения, являются:

- загрузка  заказами;

- время,  расходуемое на производство;

-  повышение  производительности труда; 

- уровень  производственных запасов; 

- расходы. 

Другая  американская  фирма,  представляющая интерес для рассмотрения, фирма  “Амтрак”, специализирующаяся на выпуске  двигателей. Она также входит в  список 50 ведущих  фирм, публикуемый в журнале  “Форчун”. Имеет годовой доход около 3 млрд. долларов. На фирме занято 25 тыс. работников. Ежегодная продажа двигателей и агрегатов составляет около 160 тыс. шт.

В обеих фирмах в процессе планирования осуществляется делегирование ответственности  за разработку плана на самые низовые  уровни управления. Однако при этом “Амэлектрик” полагается на управление “Сверху вниз”  с помощью цифровых показателей, утверждаемых высшим руководством фирмы, в то время как “Амтрак” перешла от планирования цифровых показателей  к политике взаимного информирования и переговоров между различными уровнями  управления.

 

фактические результаты работы рекламного агентства

 

Для того, чтобы  оценить фактические результаты работы рекламного агентства, определить,  как  действовать дальше, что изменить, сколько затратить средств в  будущем, применяют методы пост-проверки. Пост-проверки используются для определения  эффективности уже опубликованного  рекламного объявления или уже проведенной  рекламной кампании. Проверки позволяют  оценить несколько переменных элементов  рекламной кампании, например: рынки, мотивы, содержание сообщений, средства массовой информации, бюджет и  сроки  проведения мероприятий. К наиболее распространенным способам пост-проверки относятся: опрос с подсказкой, опрос без подсказки, проверка спроса и проверка продаваемости. Каждый из названных способов имеет свои возможности и ограничения.

Опрос с подсказкой (узнавание с опорой на чтение). Чтобы  респондент мог вспомнить рекламу, ему показывают определенные объявления. Затем его спрашивают, как он с  ними ознакомился ранее: прочитал, увидел или услышал.

 Опрос без  подсказки. Респонденту задают  вопросы без подсказки, чтобы  определить, видели или слышали  они рекламное сообщение.

Контроль дополнительного  спроса. Зрителям или читателям рекламных  объявлений предлагаются дополнительная информация о товаре, образцы товара или подарки. Предполагается, что объявления, собравшие наибольшее число откликов, является наиболее эффективными.

Контроль уровня  продаж. Используется множество способов. Уровень продаж до рекламной кампании позволяет сопоставить рекламные  усилия и полученный после кампании уровень продаж.

 

 

7. Проектная  часть

 

Контроль  над  работой торговых агентов:

 

Коммивояжерам-новичкам не просто выделяют торговую территорию, предлагают систему оплаты и обеспечивают их обучение. Их работой руководят  и контролируют ее. С помощью контроля работодатель рассчитывает ориентировать  и мотивировать торговый персонал на более интенсивные усилия.

 

Ориентирование  торговых агентов

Разные  фирмы координируют работу своих  коммивояжеров с разной степенью жесткости. Коммивояжеров, живущих  в основном на комиссионные и самостоятельно отыскивающих потенциальных покупателей, как правило, не контролируют. А вот  получающих жалованье и обязанных  обслуживать конкретных клиентов, скорее всего,  держат под строгим контролем.

 

РАБОТА С ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИЕЙ И УСТАНОВЛЕНИЕ НОРМЫ ВИЗИТОВ

  Большинство фирм делят своих  покупателей на группы “А”,  “Б” и “В” по показателям  объемов продаж им, их потенциальной  прибыльности н потенциалу роста.  Для каждой из этих групп  устанавливается норма желаемого  числа посещений в течение  определенного отрезка времени.  Так, клиенту группы “А”, могут  нанести девять визитов за  год, клиенту группы “Б” - шесть  визитов, а клиента группы “В” посетить всего три раза.

 

РАБОТА С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ ЦЕЛЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ И УСТАНОВЛЕНИЕ НОРМЫ ВИЗИТОВ

  Фирмы нередко предписывают своим коммивояжерам, какое время они должны уделять поискам новых клиентов. Например, фирма “Спектор фрейт” считает, что ее торговые агенты должны посвящать поисковой работе 25% времени и прекращать посещения потенциального клиента после трех безуспешных визитов к нему.

Поисковая работа регламентируется фирмами по ряду причин. Будучи оставленными без  присмотра, многие коммивояжеры могут  проводить большую часть времени  у ныне существующих клиентов. Количественные   потребности   ныне   существующих    покупателей

известны  лучше, и коммивояжеры могут уверенно рассчитывать на получение тех или  иных заказов, тогда как от потенциального клиента их можно и не получить вообще. Если работа по отысканию новых клиентов не вознаграждается, коммивояжеры могут уклоняться от нее.

 

ЭФФЕКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ  КОММЕРЧЕСКИ ПОЛЕЗНОГО ВРЕМЕНИ

  Коммивояжеры должны уметь эффективно  использовать свое время. Одним  из средств достижения этого  является годовой график визитов  с указанием, каких существующих  и потенциальных клиентов необходимо  посетить в те или иные месяцы  и чем именно следует заняться  еще. К прочим занятиям относится  участие в специализированных  выставках, торговых совещаниях, проведение маркетинговых исследований.

Еще одно средство - анализ распределения  работ по времени. Время коммивояжера занято разъездами, едой, отдыхом, ожиданием, продажей и административными делами. Доля коммерчески полезного времени, т.е. времени, посвященного непосредственно  продажам, может составлять всего 15% общего.  Если поднять этот показатель с 15 до 20%, получится рост на целых 33%. Фирмы постоянно ищут формы и методы наиболее эффективного использования времени. Для этого они учат коммивояжеров пользоваться “силой телефона”, упрощают отчетность, используют ЭВМ для составления программ визитов и маршрутов, снабжают своих торговых агентов отчетами о маркетинговых исследованиях по изучению клиентов фирмы.